代理商公司体系化建设的要点和关键

　　六、代理商公司体系化建设要有政策制度做保障。

　　1.体系内人员职责、分工、考核；

　　2.与其他部门间的关系要分清，是直接管理还是间接管理？如何管理？

　　3.各体系内的政策、流程、人员奖励。

　　等等这些都要形成公司政策制度。

　　公司在发展过程中，分工越来越细，细化、完善的子体系越来越多，就需要有公司多方面的政策、制度出台，以规范我们这个组织中所有人员的行为，要使所有人清楚公司为什么要这么做，这样做对你和公司的发展都有什么样的好处。

　　在这里我提出一个子体系的概念，所谓的子体系其实就是从前面代理商公司基本架构的三个基本要素中细化出来的体系。目的是强化在某个方向的管理。比方说你的公司要对大卖场终端进行有效的管理，光靠某经营部经理、业务人员就不行了。他们每天要做的事情很多，如处理客情、对账、开票、结款、搞促销等等。不可能专心去管理终端，这时就要在销售体系中细化出一个子体系—督导管理部，在各级城市设立督导这个岗位，对促销员进行专业培训，对终端进行专业管理。

　　七、代理商公司体系化建设的核心。

　　1.销售渠道的开发和建设；

　　2.销售渠道的管理。

　　代理商公司的性质决定了我们开展一切工作，都是紧紧围绕做好销售这个主题而进行的。销售是纲，纲举目张。销售体系的建设是公司其他部分体系化建设的基础，公司其他部门的体系化建设都是为了更好地服务这个主体而建立的。

　　销售渠道的开发、建设、管理是一个代理商公司体系化建设的核心，也是代理商公司的核心竞争力所在。

　　如果你的公司是一个以批发、二级代理商为主的公司，那么你日思夜想的一定是如何培养他们的分销能力，培养他们的忠诚度。

　　如果你的公司是一个以终端大卖场为主分销的公司，那么你日思夜想的一定是在你还有利润空间的前提下，如何经营好这个卖场，同时会去思考如何减小对他们的依存度，创建新的销售终端，既不受其左右，又能增大自己公司的利润空间。保障市场无论出现多大的风云变化，你照样可以把产品卖出去。

　　KA渠道的快速发展，其终端营销费用的快速增长，就是现实对我们代理商最大的挑战。如何应对？这难道不是我们在座的所有同仁的困惑吗？悟“道”难啊！

　　这个问题不是我们今天所能讲清楚的。今天在座的大部分都是代理商公司的老板或是核心成员，每个公司的情况亦不尽相同。如果今后你能悟道一条既有大的利润空间，又能掌控其终端，那么这一定是你公司的生存之道。

　　八、横向体系化建设与纵向体系化建设。

　　对“体系化”建设给一个形象的说法，即“体系化”包括“一个中心”和“两条线”。所谓“一个中心”就是公司的理念、长期经营战略等形成的内核。从这个中心出发形成两条主线“横向体系化和纵向体系化”。

　　“横向体系化”是指一个部门内直接管理、间接管理单位之间的协同，及同级部门间的协同。

　　“纵向体系化”是指同体系内上下层级之间的一致性和分工协同。

　　对公司的管理“为之于未有，治之于未乱”。这是代理商公司老板必须要认真思考的问题。

　　我一直认同这两个命题：任何一个品质高尚的人，在特定的环境下都可能犯罪；绝对的权力必然产生绝对的腐败。

　　因此，公司的一切人员的权力，一定要是有限的，即我们常说的“有限授权”。只有这样才能保证的公司是可持续的发展。

　　有些部门必须要纵向管理，尤其是财务体系、物流体系、审计体系。我个人认为必须纵向化管理。当然由于公司的发展，为了实现某些部门的专业化、系统化管理，公司的有些业务体系、服务体系也会实行纵向化管理。

　　这就产生了一个问题，在一个实体的销售部门其经理对其所管理的人员，既有直接管理的，又有间接管理的。如何协同？如何解决部门与部门之间产生的矛盾？