渠道变革做好风险控制

　　控制风险是渠道变革中有机的组成部分。任由渠道老化却不加变革的风险最大，而渠道变革的风险是可以控制的。那么有哪些渠道风险，又应该如何控制呢?

　　第一，渠道变革要结合本企业的特征

　　渠道变革，在本质上是一种内生的、自为的变化，而不是刚性的按图索骥。渠道变革必须与本企业的特征、本企业组织和渠道的历史形态相协调，这样的渠道变革成功的可能性才会大。

　　即使在同一行业内的同等规模的企业，其渠道特点往往也有很大区别，而这些渠道在运作中都有其成功之处，例如家电行业的海尔、格力、春兰，海尔是自建渠道和连锁卖场，春兰是代理制，格力则是与骨干经销商组成区域性的股份制销售公司。

　　变革是对现有流通体系潜力的深度挖掘，企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好，就能最大限度继承原有渠道中的优点，降低渠道变革中的风险。

　　第二，渠道变革要做好外部准备

　　渠道变革意味着重新调整渠道各成员的利益，所以渠道变革之前必须做好准备。

　　第一，要获得渠道主要成员的理解。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。乐华彩电在没有得到经销商响应的情况下就推出“现款现货”的销售政策，结果乏人提货，导致销量巨减，哪个公司能够忍受销量大幅下降的渠道变革呢，无论这种变革听上去多么合理。

　　其次，如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。

　　企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行变革，就会事倍功半。格力电器通过和部分区域经销商合资成立销售公司，以极快的速度拓展了全国市场，在短短5年内成长为中国空调行业的一流品牌。

　　第三，渠道变革要做好内部准备

　　渠道变革不仅仅是一个专业问题，还是一个操作问题，离不开内部各类相关人士的支持。虽然不一定要得到全面支持，至少要得到关键人物的支持，对于具体执行渠道变革的人来说，这一点非常重要，上级要业绩，不会允许由于渠道变革而使业绩长期下滑或短期大幅下滑。

　　改革不要在一开始就大量损害下级利益，没有他们的配合，变革也是进行不下去的。只有得到内部多数人的支持，变革才能在一段时期内稳定地进行，只有见到成效改革才能进行下去，否则就会半途而废。越是剧烈的渠道变革，就越要首先在内部达成更多的共识。

　　渠道变革应该抓住变革的切入点，在增量上多做文章，不要轻易否定固有渠道的价值，不要画出一个过于宏伟的蓝图，然后企图在短时间内就全部完成。

　　有很多失败的渠道变革值得我们深思。屈云波在科龙的渠道改革，从一开始就损害了大量地区经理的切身利益，改革无法推进;上海轮胎改代理制为专卖店制，改革从内部几乎一致的反对声中开始，公司另起炉灶，抛开老业务人员，重新选拔一批非常年轻的人，经过短期培训之后就承担起专卖店销售体系的建设工作，结果一头撞在南墙上，企业很快逆转而陷入巨额亏损。

　　乐华彩电2002年5月开始进行“渠道变革”——砍掉30多家分公司及办事处，将彩电销售业务全面交给大型家电连锁企业代理。但是到了当年9月，乐华电子总部当月的回款额仅10万元，2003年6月，长城数码广播有限公司开始清盘。乐华的败北，绝对不是因为渠道策略选择错误。从客观来看乐华的选择是正确的，错误在于乐华在内部管理、营销策略等方面陷入混乱，内部准备没有做好。

　　第四，选择恰当的渠道变革时机

　　改革总是要或多或少付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上能够决定改革的成败。时机要从两个方面看，一个是本行业的时机，一个是本企业的时机。

　　在行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求不一样，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求，例如，在快速成长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能收获巨大利益，联想和长虹在90年代中期的渠道建设就为他们的崛起奠定了坚实的基础。在这个时期，渠道成本即使高一些也不要紧，因为可以从急剧扩大的销量中获得补偿，而错失市场机会的损失会更大。 在行业成熟期的改革应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。

　　对于一个企业来说，还需要选择最适合自己的改革时机。一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行改革，在这个阶段，企业心态相对平和，承受改革阵痛的能力强，有助于改革的推进。

　　对于产品有明显销售周期的企业来说，通常应该选择销售淡季进行渠道变革，争取在旺季开始之前基本完成渠道调整。

　　总之，渠道变革的风险，就其特点而言分为多种，第一，渠道结构设计不合理导致经营风险过大;第二，渠道变革脱离企业实际情况;第三，在内外部利益重新分配中，没有做好沟通，没有掌握好平衡，同时损害了过多人的利益;第四，渠道变革时机没有选好;第五，渠道变革时没有得到其他营销策略和措施的配合。