KA渠道直营理顺通路的灵丹妙药？

　　按照市场营销学对营销渠道的一般定义：营销渠道是指  产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道，该通道通常由制造商、批发商及其它辅助机构组成。换言之，一切与商品转移有关的商务流程组成了营销渠道。渠道的起点是生产或服务提供者，终点是消费者或用户。渠道作为产品从厂家到消费者之间流动的载体，具备以下主要职能：建立实现了一系列包括：产品销售、信息交流、服务传递、资金流动、品牌传播等重要的经济职能，拉近了生产者和消费者在时间与空间上的距离。

　　了解了以上渠道的定义和职能，深入分析行业和企业的渠道现状和特点，随时根据市场营销环境的变化，进行有效的调整，的确是每个企业要随时面对，而且头痛的大问题。

　　2000年后家电行业发展及渠道现状

　　消费升级、产品升级、房市火爆等的一次次机会，为家电行业带来了一次又一次的发展契机，2006年中国国内的行业市场总额已经达到了6000多亿，热水器、洗衣机、小家电产品成为增速最快的产品。但与此同时因原材料价格持续上涨，行业竞争加剧，渠道门槛提高等原因，家电行业原本已很“实在”的利润进一步压缩。

　　目前家电行业已行成了多种渠道模式并存的局面：KA、各级代理、传统零售商场、超市（含建材）、家电市场、专营店及部分厂家自建渠道。这种具有很强差异化的复合营销渠道的产生，取决于国内市场各地不同人文、经济环境，及进入难易和城乡差异因素。而上述渠道中，自2000年以来，KA顺应时势的迎来了突飞猛进的发展，壮大到了现在厂家称之为“狼”的境地，肆意的吞噬着厂家的残余利润，而“狼”是自己养大的，“狼”的产生又是顺应趋势的。截止2006年底，KA在全国家电市场的占有率已经达到了25％。

　　所以，环境变了，我们必须做出改变。

　　小品类家电产品的渠道模式变迁

　　所谓小品类家电产品，即：销售网络面向全国，基本进入上述所有渠道类型，年销售规模在10个亿元以下，大部分的烟灶热厂家都属此类。自2000年开始，笔者目睹并亲历了A品牌热水器厂家的数次渠道模式的变迁：

　　1、全国范围各级代理作为主渠道时期

　　在KA出现前的日子，行业有比较令人满意的利润率，依靠大区域代理作为主渠道，各级代理分销的渠道模式，每个环节都在赚厂家认为应得的利润，倒也相安无事。现在想想真是一段令人难忘的日子！

　　2、区域条块分割：区域直营＋区域代理时期

　　随着KA强势话语权的确立，厂家签订KA全国年度销售合同的难度越来越大，统购分销的KA采销模式，要求其同厂家总部签订的全国大合同，各地必须按照合同条款统一执行。

　　渠道冲突由此产生：厂家原有的渠道利润分配结构同KA的要求之间，出现了很大的矛盾冲突。代理商按照厂家统一零售价销售产生的利润，不足以支付KA的扣点及各项费用要求，而KA高度的终端执行力和严格控价，又使溢价造血的可能成为泡影。代理商操作KA投入大回报少，甚至还会出现亏损，怨声载道的代理商开始纷纷寻找新的出路。

　　而厂家在这场冲突中，既是运动员又是调解员，有时还是裁判员。当发现自己的销售业绩未见提高、费用却与日俱增，同时深陷事务性工作无法自拔的时候，很多厂家做出了部分区域直营，保留强势代理区域的无奈举措。此举使矛盾激化的渠道冲突得到了暂时缓解，但在从代理向直营转换的过程中，无疑转换成本是巨大的。

　　管理控制和人力资源成为这个阶段决定成败与否的关键。

　　3、按渠道类型划分：全国KA直营＋区域代理时期

　　强势KA在突飞猛进的发展，原来强势的代理商区域也开始捉襟见肘败下阵来。刚刚稳定的渠道，出现了更加严重的问题，因为这些代理商大多居于重点市场，在厂家的销售额中占有相当的比重，也就是说“重点”出问题了。看到了KA的强势发展，代理商做是肯定看不到希望，但是“收”总需要有个时间来缓冲。

　　多方探讨和研究，厂家得出了：KA就是这场冲突的始作俑者，破坏了我们和代理商的亲密关系，并最终导致了渠道冲突无法解决的最终恶果。要理顺渠道就必须把“害群之马”拎出来，另行对待！

　　于是乎，按类型进行划分的新模式：KA渠道厂家直营（GM/SN/WX），其他它交由代理商操作的模式诞生了。即：将代理区域的KA单独拿出来由厂家直营，已有直营区域操作模式不变。

　　那这种方式在有效应对市场变化、解决长期发展和短期需求方面，究竟会给厂家带来什么？做出这个决定是基于对渠道现状和市场环境的客观分析评估，还是基于应付经营困境的临时抱佛脚？厂家是否为全国性直营做好了充分的准备？KA直营，真的是理顺现阶段渠道通路的灵丹妙药吗？

　　对于此笔者也曾面临希望和困惑，在此将自身经历的写出，并根据个人的认识从结构性和技术性两个方面剖析开来，以供大家讨论与参考。

　　KA直营的结构性问题分析

　　1、KA直营同代理商的渠道职能对比

　　两者同时具备：产品销售、信息交流、服务传递、资金流动、品牌传播等重要的渠道经济职能，但具体下来，我们不妨用一下这个表格进行比对：

　　代理商总得分略高，也就是说仅仅对比渠道职能，代理商可以提供给厂家更多支持。虽说在渠道日益扁平化的今天，代理商的空间越来越小，但作为必要的渠道丰富和业绩支撑，仍然应该在现有渠道中占有不可或缺的地位。

　　平心而论，A品牌在代理商资源方面与同行业厂家比较，还是具备很大的比较优势的。如此做法难免有：避长扬短之嫌。例如：华东SD省的YT和WH地区,在该省的销售业绩尚属优异，当地代理商从90年代中期就开始操作A品牌的产品，无论从操作能力还是企业忠诚度都属上乘，但在KA直营后业绩出现了大幅下滑，甚至开始走向流失，这种转换成本，至少从目前来看是巨大的。

　　同时KA强烈的“自我意识”和不稳定性，决定其很难成为渠道中的战略联盟。统购分销的采销模式中，执行力的部分，也更多的体现在“采”而非“销”的环节上。寄希望于一个大合同解决所有门店销售问题的方式，在这里也不像想象中的那么顺畅，A厂家现在需要面对：各地执行到位率、终端反应速度、信息反馈及时性等更多的问题。很多原本在当地就可以解决的问题，现在需要到两家的总部转一圈，然后再回到原地解决，白白浪费了费用、精力和时间。

　　2、KA直营是不是渠道扁平化

　　家电产品渠道扁平化已成为趋势，其中原因无外乎：利润缩减、终端争夺加大。厂商对渠道扁平化有着很高的期望，都想用较少的资金和资源来做出覆盖面积更大的扁平化渠道，但如果厂商操作不当或方式不对，很有可能适得其反，造成经销商流失。

　　那把KA单独揪出来直营，就是扁平化了吗？从目前A品牌的市场现状看，同一地区存在直营和代理两种操作模式，人为的增加了渠道层次，反倒加大了内耗和市场管理难度。同区域内按类型进行的条块分割，为当地市场的整体运作埋下了很大的隐患，原有的大百货、地区KA在这一竞争中，无法同KA站在一条起跑线上，再加上代理商人心思变，这一块原有的份额也就白白的丢失了。

　　KA直营技术性问题分析

　　想要把“扁平化”做出成效，顺应KA高速发展的市场趋势，提高终端质量和掌控权。企业销售结构中的诸多技术问题需要提前设计和储备，例如：财务设计、人力储备和当地授权、物流链设计。

　　1、财务设计：

　　A品牌是一家精打细算的公司，深知库存对生产企业意味着什么，因此基本是订单生产，将库存降低到几乎为零。原本的代理销售，代理商都是先打款后提货，资金流没有任何问题，代理商帮助企业提供了很大的资金支撑。特别是旺季，代理商为了能够提到足够的货源，早早就做好订单，并把货款打到公司帐上。

　　但现在KA可不会像代理商心甘情愿的充当你的资金平台，帐期实销实结、不动销退货等一系列条件，把更多的终端压力还是转嫁到了厂家头上。从双方开始按照新的合同执行以来，KA已经开始对A厂家的不动销库存提出了退货要求，随着业务的开展，不动销退货或许会更多的出现在日常业务中，甚至个别区域，会出现卖的货还不够退货和抵扣费用的负应现象。

　　提前做好帐期铺货、对帐结款的流程设计，估算好资金周转天数、安全库存量和商家的流动库存非常重要。不然，不光资金流会出现问题，与之相应的结算流程也会千疮百孔。

　　2、人力储备和当地授权：

　　A品牌是个标准的外企，在人力资源这个问题上，始终以招收空降兵作为基本的人资策略，销售人员特别是直营销售人员长期处于短缺状态。人员需求量的加大和质的提高，是决定直营渠道成败的不争事实，而A品牌好像恰恰没有意识到这个，在调整做出前，没有储备足够的熟悉直营和KA的销售人员，仓促上马、鞭打快牛，导致在这个阶段，很多找来应急的销售人员找不到方向，承受不了巨大工作量的一些老的销售人员也开始流失。

　　巧妇难做无米之炊，没有了人，直营市场靠什么来做？

　　依据大合同的KA直营，导致很多问题要到总部解决，适当给予当地对应人员授权，特别是促销授权，以提高问题解决效率，在设计人资岗位和职责的时候，应充分考虑。

　　3、物流链设计：

　　在这里主要指KA的物流链设计，代理商都是工厂自提，而KA需要厂家送上门，而且代理商提货是大批量的整车提货，KA更加不喜欢增加自己的库存压力，都是根据原有库存和销售情况要货，发送批量小、批次多。这样就提高了厂家物流的工作量和运营成本，并且因物流周转环节增加和不动销产生的退货，货损率也相应提高。

　　健全需求预测减小误差，寻找适应新要求的三方物流商，地区性分拨中心的设计、建立，都是这个阶段迫在眉睫要解决的物流问题。

　　综上，笔者认为KA直营即使抛开结构性问题，现阶段仍有大量的技术问题需要解决，KA直营决不是理顺渠道的灵丹妙药，A品牌在没有做好上述准备工作的情况下，仓促做出的决策，导致市场份额、客户资源迅速丢失，恰恰是犯了为了模式而模式，忽视市场环境和自身分析的“形而上学”症。但究竟什么才是解决A品牌渠道困境的灵丹妙药，作为一个企业的系统问题，在这里笔者不做更多的意见阐述。但可以肯定，无论何种模式都需要其真正切实可行，缺乏后台技术支持的空中楼阁，无法成为支撑企业销售结构的中流砥柱。

　　市场是动态的，环境始终在进行着变化，厂商博弈、渠道博弈是营销工作中的永恒话题，双赢只是通过对市场环境进行充分地分析权衡，最终做出的在某一时段，双方都可以接受的利益最大化的选择。以专业连锁经营为代表的新兴分销渠道的出现，导致了家电流通领域的巨大变革，为家电制造企业的产品分销带来了压力。面对挑战，家电制造企业必须清醒区分不同市场，有所侧重，同时进行符合自身情况的渠道模式创新，不断调整优化出更加适合自己的渠道操作模式，从而在产品、价格方面日益同质化的今天，通过渠道产生的差异化竞争优势，打造企业不可或缺的核心竞争力。

　　（责编 朱禹韬）