导购员管理常见问题与对策

　　导购员作为终端第一战斗员，对产品年销售和品牌影响的作用毋庸置疑，随着人工成本的增高和对导购人员综合素质的要求，优秀的导购员越来越少，问题出在哪里？又怎样解决呢？

　　导购员招聘的随意性很大。

　　在招聘导购员之前，企业应该制定好导购员的招聘流程和招聘的具体考核标准，并且明确规定任何人都必须经过正规的招聘程序考核合格后才能上岗。此外，招聘导购员计划也应该经过相关的部门和主管的审批和授权之后才能进行，并坚决贯彻回避亲属的原则。

　　只有在招聘选拔时把好关，才能保证导购员队伍的素质，并进行有效的管理。我们企业都要像西门子学习，严把招聘关，来保证导购员的素质。

　　案例：西门子严格招聘导购员。从开始招聘人员开始就严格把关，不照顾关系，不讲情面，对被招聘人员的品质、个人素质和推介能力等方面提出了具体要求。招聘人员必须通过严格的考核和培训才能上岗，实行制度化管理和操作，对上岗者也引入了竞争淘汰机制。

　　激励机制缺乏。

　　很多企业缺乏对导购员个人职业目标的关注，在制定导购员管理制度时对优秀的导购员缺乏晋升通道，有些优秀的导购员完全有胜任业务主管的工作，但企业的管理制度是“导购员干得再好，干得再久，也还只是导购员”，从而使优秀的导购员丧失了奋斗目标。

　　在工作了一段时间后，很多导购员变得缺乏工作激情，喜欢和企业谈条件，对企业的待遇不满意；也有些导购员就图拿点工资，混混日子，销售目标可能从来就没有完成过；还有些导购员刚开始很有激情、很优秀，但由于企业没有适时的奖励和表扬，久而久之，其锐气也就磨灭了，心想反正干多干少都一个样，何必苦了自己，这样情况都是企业缺乏必要的激励机制所造成的。

　　有些企业一味强调要用很高的薪水来吸引优秀的导购，但高薪水必然增加企业的销售成本，而且其他企业或者是其他行业的企业也会用更高的薪水来挖人，实际效果并不好。

　　也有些企业一味压低导购员的工资，甚至拖欠，认为招聘导购员很容易，不怕招不到人，导致导购员士气低落，人员流动过大，并不能达到降低销售成本的目的。因为导购员收入低了，其销量也会更低，所以实际效果也不好。

　　要激励导购员，首先是薪资激励。

　　工资待遇，对导购员来说是最敏感的一个因素。要善于利用工资这个杠杆，把导购员的工资和其他劳动成果挂钩，这样才能调动和激发导购员的工作热情。

　　一般来说，企业应该支付同行中等偏上的工资，并加上其他激励措施，这样反而比单纯高工资更能吸引优秀的导购员。

　　部分企业采用固定工资的计酬方法，其优点在于能够确保公司的总体费用不超支，缺点是不能激发导购员主观能动性和工作热情。

　　而更多企业是采用浮动工资计酬。将薪资分为基本工资、补助、奖金、提成与罚金五部分，按照多劳多得的政策进行酬劳分配，提高导购员的积极性，激励其努力达成销售目标。

　　基本工资、补助由各销售机构根据当地实际情况确定，如通过评估当地的平均工资水平确定基本工资标准，根据当地的惯例决定是否给予午餐补助、交通补助和加班补助等。

　　奖金与基本销量的完成情况有关。各个销售机构可根据该卖场原来无导购时，自然销售的月销售量来确定其基本销量，可以上浮10%-20%，但应注意淡旺季基本销量的差异性，比如节日期间基本销量应是平常的3倍左右；对每个设立导购的卖场设定一个基本销量基数；月末将卖场的实际销量与基本销量作比较，每月可以评出前几名业绩较好的导购员，给予一定的物质奖励，奖励名额以导购员总数的10%-20%为标准；还可以综合评定优秀员工数人，对其给予适当的物质奖励。

　　提成，通常对于实际销量超过基本销量的部分进行按比例提成。

　　罚金主要针对未能完成基本销量者，可按其任务完成率发放基本工资。对于迟到、早退、中途离岗20分钟以内，服装不合要求，言语不合要求，未能及时汇报销量等无故违纪情况，旷工、与顾客发生冲突、受店方处罚和虚报销量等等，按比例扣除其奖金或者直接罚款。情节越严重则扣得越多、罚得越重。

　　浮动工资的计酬方法：

　　一种是高底薪加低提成，这种方法的优点是能稳定人员，缺点是对导购的激励作用非常有限，因为部分导购员会有这样一种心理：反正有比较高的基本工资，干多干少差不多。该方案不能拉开收入差距，有吃大锅饭的成分在里面。

　　另外一种是低底薪加高提成，这种方法刚好与前一种相反。

　　第一种方法适合于新产品上市阶段，第二种方法适合于市场成熟阶段。这种底薪加提成的工资体系要达到较好的效果，在确定底薪和提成时，必须找到一个合适的均衡点，尽量兼顾好人员稳定和有效激励这两个方面。

　　要激励导购员，还可以通过晋升和晋职的办法。

　　应该说单纯的导购员工作是没有太大前途的。因此，对于导购员也要进行“职业生涯规划”，为不同类型的员工提供不同的晋升通道。

　　一种方法是设立导购员分级制度，将所有导购员按实际工作绩效和工作表现划分为若干个等级，一般为3-5个等级，然后列出具体的晋升要求，使得导购员通过努力能够达到更高的级别。另一种方法是可将优秀的或有其他工作能力的导购员提拔为终端督察、业务员和业务主管等。

　　这样，通过上述的“职业目标透明化”，让优秀的导购员有一个“光明前途”，可以有效地对导购员进行激励，从而留住这些优秀的导购人才。

　　再一个可以通过精神奖励类：

　　一是培训激励：对于大多数员工来说，职业培训和提升职业能力是很受欢迎的激励方法之一。对导购员的培训要分级别和层次，通过常规的培训有效地激励导购员，优秀的导购员才有更高层次和更好的培训机会。如LG公司常年把全国优秀的导购员参加公司年度会议，这也是一种有效的激烈手段。

　　二是精神激励：主要分为以下三方面：

　　1、关心和沟通：

　　导购员需要精神上的满足，找到一种归属感，这也是其工作动力的源泉。企业要注意培养导购员的主人翁精神，细致关心每一位导购员的生活，如给导购员送生日贺礼等，使导购员对企业的感情逐渐加深。在关心导购员生活的企业里，有的导购员会自觉地延长工作时间，而不要报酬，激励效果非常明显。

　　要给导购员人性化的关怀。如某公司举办的“常回家看看”活动，将每个地区优秀的导购员请到公司总部，通过参观车间，举办文艺活动，拉近了公司和导购员之间的距离，并且使公司在导购员中树立了良好的口碑。

　　此外，建立销售经理、主管与基层导购员之间的沟通机制也可以有效地激励导购员。如销售经理经常找导购员谈话，让导购员感到自己被公司重视，从而更加努力工作。

　　2、表彰：

　　对评选出的“优秀导购员”、“销售标兵”颁发奖金并通报表彰，鞭策后进、鼓励先进，这样既有助于提高忠诚度，又有助于令导购员有种成就感，推动整个销售队伍的进步；召开先进经验交流会，让优秀导购员现身说法，能够激发导购员工作热情，提高导购员的工作能力。

　　3、合理化建议：

　　鼓励导购员向公司提出合理化建议，只要有利于公司的建议都可以提，建议采纳之后给予奖励。让导购员积极参与到公司的经营和管理当中，实践证明，由于导购员站在销售的第一线，只要经过正确的引导，导购员很有可能提出对公司十分有价值的建议。

　　导购员过于热情怎么办？

　　有些导购员缺乏基本的推销知识，往往不分场合和对象一味的介绍产品，过于热情，反而打消了顾客购买产品的念头，不能根据每个顾客的实际情况迅速制定有针对性的推销策略，结果往往事倍功半。

　　导购员争抢顾客怎么办？。

　　有些超市一个陈列区有数个竞争品牌的导购员，有些导购员从个人最优效益出发，互相争抢顾客，最终导购顾客的反感，而使超市的整体利益受到损害。比如在超市，一个顾客想买洗发水，几乎所有促销洗发水的导购员都围过来，每个人都拿着自己的产品喋喋不休地介绍，让顾客无所适从，反而可能扭头就走。

　　导购员诋毁竞品怎么办？

　　某些导购员为了提高自己的销量，对竞争品牌恶意攻击，令顾客很反感，虽然诋毁竞品可以带来短期的销量增长，但竞争对手也会反击，最终双方都得不到好处，造成两败俱伤。

　　这往往是企业缺乏对导购员的管理导致其追求短期销量，对于导购员的“病态”竞争，管理人员却无暇顾及，甚至变相鼓励。使花费大量的资源所取得的暂时性的良好印象毁于无形之中，不能转化为长期良好的企业形象。

　　大多数企业制定导购员工资体系时，只考虑促销的销量，而没考虑与导购员的服务质量、工作态度等考核挂钩。因此，导购员为得到更高的报酬，便一味地争夺顾客，根本不考虑自己的服务质量，更不会顾及企业的整体形象。

　　现在有些企业不愿意自己培养导购员，而一味喜欢到竞争对手那里高薪挖“导购高手”，但你能高薪挖来，导购员也可能明天就被其他企业更高的薪水挖走。

　　特别是有些企业挖来竞争对手的导购员，让其仍在原来工作的超市导购，以为导购员在原来工作的场所和超市客情关系好，并且可以把以前熟悉的顾客转移到新品牌上来。

　　如果让导购员昨天还在推销A品牌，今天就一个劲的推销B品牌，甚至还诋毁A品牌，这样容易使顾客有一种上当受骗的感觉，顾客有可能两个品牌都不买，也对这个导购员失去了信任。所以对于从同行跳槽来的导购员，一般要安排在其他超市做导购，而不安排其在原工作超市。企业自己培养的导购员对企业的忠诚度要高很多，而且更服从管理，当然也要适量引进其他企业的优秀导购员。