销售公司模式日趋成熟

　　广被行业关注的美的日电集团的销售公司在几经调整之后，经营者按照不同渠道全产品运作的模式正在全国紧锣密鼓地推进，并日渐成熟，得到了销售公司股东和分销商的初步认可。

　　美的日电集团销售公司自组建以来，已经进行多个模式的尝试。如最初由不同的事业部与代理商分别组建股份制公司，由美的派遣总经理负责市场的经营。但因为美的日电集团的产品线太长，组建的销售公司过多，不但管理难度非常高，而且负责销售公司经营的职业经理人短缺。同时，各股份公司之间存在着资源浪费的现象。因此，各地日电集团的销售公司推进得并不顺利，市场较为混乱。

　　调整之后的日电集团，已经将之前成立的销售公司的股本全部退还给原股东，在各地成立以日电集团为大平台的销售公司，销售公司作为一个具有管理和经营双重职能的平台，成为美的所有日电产品在当地的总代理商，旗下的分销商分别经营不同渠道的美的全线产品。例如，重庆目前成立的日电集团共四个股东，分别为重庆万津商贸公司、重庆美渝商贸公司、奥格尔商贸公司和华轻公司，其中重庆万津负责家乐福、沃尔玛等重庆所有的大型超市系统的运作；重庆美渝负责苏宁系统门店的运作；奥格尔负责重百和重庆商社的经营；华轻公司负责国美系统的经营；重庆郊县的分销网络则由重庆美的日电集团销售公司负责开发和维护。在市场运作的过程，美的日电销售公司除了供货之外，还负责市场的总体推广经营工作等。而各渠道的分销商在经营的职能减弱，更多的职能则体现在资金和物流服务的工作。四川由于市场规模大，管理半径长，全省成立了三个美的日电集团的销售公司。

　　美的日电销售公司此次调整让全国各地很多上次组建销售公司没有参与加入，但是有一定实力的代理商再次加入美的系。对此，很多代理商认为，不得不承认，经营美的的产品，虽然自己的话语权较弱，但是确实规模大。家电市场的竞争太残酷了，有的品牌虽然在合作的过程中很讲情面，市场份额却每况愈下。而经销美的的好处就是美的总是在推着经销商向前走，它的产品，品牌高度，运作手法等都在不断变化，而这种变化是紧贴市场的。例如，某美的分销商在入股美的日电集团的销售公司之前经营多个小家电品牌，总体规模在七八千万元左右，单单公司管理的导购人员就有四五十人。而在入股美的日电集团的销售公司，成为其分销商之后，其所有的导购人员都划归销售公司管理，总体业绩则可以达到亿元。人员减少，规模增长，这一减一增，让分销商的管理工作比以前简单了许多。反观有的品牌虽然给予了代理商更多的运作自由，但是品牌没有清晰的方向和定位，市场反应慢，很多情况都是代理商在催着厂家走。有的时候品牌的政策不稳定，朝令夕改，而为此付出代价的却是代理商。

　　对于美的日电集团销售公司模式的再次调整，有业内人士认为，各地美的日电集团销售公司作为一个独立注册经营的法人公司，实际上已成为美的在各地的一级代理商，原来的一级代理商则成为二级分销商。由此，美的产品在分销的过程中无形中多了一个环节，价格上也就多了一次加价的环节，这使得美的产品的价格势必会失去一定的优势。

　　也有的专业人士认为，美的日电销售公司虽然经过了多次调整，但是其市场的规模却在调整中越做越大。同时，美的日电集团销售公司的组建也是行业资源整合的过程，美的几乎将大部分各地实力最强的代理商都囊括到了销售公司的麾下，留给其他品牌可以利用的资源则越来越少，使得市场的天平更加倾向于美的。例如，重庆家乐福小家电中80%以上的份额被美的所占有，其余三四个品牌瓜分其余的不足20%的份额。

　　当然在认可美的日电集团销售公司模式的同时，各地销售公司的股东也有另一个担心，即美的销售公司经过一段时间的市场砺练之后，必将完全掌控主流通路，原来那些提供资金和物流服务的二级分销商会被完全取代。目前美的销售公司在各地的销售公司的规模少则几个亿，多则几十亿元。这么大的资金需求，目前美的销售公司短时期之内是没法满足的，所以要借助分销商的资金。另外，美的销售公司平台推进最大的瓶颈仍旧是对于经营人才的需求。但是很明显，经营人才的培养需要一段时间，毕竟原来单纯做业务，做销售，对于公司盈利的掌控有明显的欠缺。而经营水平的提升需要在具体的工作中才能提到提升的。这也是决定着美的各地的销售公司整合进度的关键所在。

　　某咨询公司的营销专家在分析美的的销售公司时认为，美的的体系和品牌知名度以及它的整体规模让他已经形成了雇佣军的模式。虽然美的的销售公司模式在这三年间多次变革，但是其经销商和中层业务团队并没有变化。