出口转内销企业的营销战略选择

　　相对诡谲多变的国内市场，国内家电市场似乎“看上去很美”。

　　国际家电市场深受经济危机影响，需求疲软、贸易摩擦、汇率波动、政治摩擦等已经成为制约我国出口型家电企业发展的重大问题。很多出口型家电企业在经济危机中敏锐看到了国内家电企业蕴含的巨大潜力与机会，开始谋划进入国内家电市场，企图寻找一个稳定的增长点，摆脱面临的市场危机、经营危机。

　　这场家电企业出口转内销的趋势早在2008年经济危机刚开始时已经出现。2009年之后更多的出口型家电企业开始纷纷走向内销之路，一夜之间国内市场出现了很多的新家电品牌，顿时显得热闹、拥挤起来。

　　然而，对出口型家电企业来说，国内家电市场是“看上去很美、做起来很累”。经济危机以来，大量的出口转内销的家电企业都没有取得成功，甚至都没有看到成功的希望，就草草收兵，反而对企业经营产生了更大的影响。而能坚持到现在的，也在国内激烈的市场竞争中苟延残喘，找不到方向，看不到未来。

　　导致出口转内销企业如此艰难的原因到底是什么？

　　从表面上来看，原因似乎很好找。比如，出口型家电企业长期做国际贸易，缺乏对国内市场的了解；比如，出口型家电企业现有的组织、人员都是贸易型的，缺乏足够有经验、有能力的品牌、市场、销售等人才；比如，出口型家电企业长期以来是做产品的，缺乏做品牌的意识与能力……

　　显然，上述原因都是导致出口转内销的家电企业彷徨、失败的原因。但这些都不是根本原因。根本的原因是：出口转内销的家电企业缺乏精准、明晰的营销战略，找不到准确的定位、找不到恰当的营销模式。因此，就会想当然的认识中国家电市场，就会想当然的运作中国家电市场，最终也就难逃失败的命运。

　　营销战略依靠什么才得以建立？依靠对国内家电行业、家电市场的准确认识。出口型企业对国际贸易非常在行，对国际市场了解比较充分，但对国内家电行业、家电市场的了解却远远不足，既不清楚国内家电市场的发展阶段，也不了解国内家电的渠道特征，更摸不清楚国内家电的竞争格局。在这种情况下贸然杀入，那就典型的是“盲人摸象”，无法真正了解国内家电市场，也就无法找到方向、找到目标、找到适合自己的市场定位与营销策略了。

　　营销战略解决什么问题？对出口型企业来说，营销战略是解决运作国内家电市场的目标市场选择、定位、目标、模式的问题。这些问题才是出口转内销家电企业需要思考的根本问题。在注册品牌、筹备资金、招兵买马之前，这些问题如果不能有共识，不能有清晰的认识，那么再多的钱、再优秀的人都将无效。

　　因此，对出口转内销家电企业来说，要想在国内市场上有所作为，就要对国内家电市场有准确、深刻的认识。而从当前的发展趋势看，国内家电市场呈现出三大特征：

　　从行业上来看，国内家电业呈现出细分行业发展不均的典型特征。中国的彩电、家用空调、洗衣机等主流、细分行业已经进入了成长后期，市场基本上比较稳定，产品的技术驱动、更新换代趋势很明显。而很多细分家电行业，如厨房电器行业，还处于高速成长期。很多新兴的家电产品则刚刚在中国市场面世，正处于行业的萌芽期。因此，中国家电行业整体上已经度过了高速成长期，但细分行业则蕴含着巨大的机会。

　　从竞争上来看，国内家电业呈现出领先者已经初步建立稳定行业地位，细分行业则竞争格局不稳的典型特征。从整体上来说，美的、海尔等在整个家电行业已经占据了竞争主导地位。而各个主流家电细分行业，如家用空调、彩电、冰箱、洗衣机、电饭煲、微波炉、电磁炉等，竞争格局也已经稳定，基本上机会不大。机会主要集中在新兴、细分的家电品类上。这类家电品类可能刚刚导入到中国，或者还处于初创期，市场容量小，没有引起巨头的注意，但成长性非常好。

　　从市场层次上来看，国内家电业呈现出层次性、区域性明显的典型特征。中国市场是世界上最复杂、最庞大的市场之一。市场层次非常复杂，可以分为一级、二级、三级、四级、五级、六级市场。每个层级的市场都有着独特的消费能力与消费特征。从目前来看，一二级市场已经与发达国家市场同步，竞争格局稳定、竞争烈度大；而三四级市场正处于各方激烈角逐的阶段，五六级市场正在萌发。同时，中国市场的区域性也是非常明显。中国地方文化林立，消费文化区域性是一个显著的特征。而事实上，依托于或大或小的区域中心城市，每个区域市场都呈现出明显的区域性与层次性，这也带来了大量的市场空间。

　　从渠道上来说，国内家电业呈现出主流渠道稳定、细分渠道兴起的典型特征。对国内家电渠道来说，家电连锁的主导地位不可动摇。而国内家电连锁也基本上竞争格局稳定，区域性家电连锁主要立足于县、乡镇市场。连锁超市在小家电销售商越来越占据主导地位，大家点也开始销售。这两种连锁渠道目前是家电销售的主渠道。同时，网购、团购、目录销售等新兴的细分渠道也逐渐兴起，尤其是网购增长非常迅速，涌现了一批电子商务网站，也成就了一批家电品牌。

　　从消费上来说，国内家电市场呈现出消费规模扩大与消费层次升级并存的典型特征。目前，中国的一二级市场的主要家电产品保有量已经非常高，未来数量的增长将放缓，但对生活品质的要求提高，带动家电产品的技术升级与产品更新换代，更多满足品质生活需要的新家电品类也将应运而生，市场广大。在三四级、五六级市场，家电消费的市场空间已经打开，对家电产品的需求规模将迅速扩大，这也是推动家电业的重要因素。

　　准确的分析国内家电行业、家电市场是制定营销战略的基础。而通过分析，我们发现，仅仅知道国内家电市场蕴含着巨大机会是远远不够的。我们必须要知道，这些机会到底在哪里？我们如何才能把握住这些机会，实现商业上的成功与市场上的突破。

　　而营销战略就要求出口转内销家电企业准确、认真的对自身与外部进行分析，找到自己的定位与模式，从而真正找到机会点与适合自身的营销模式与策略，最终实现成功。

　　（责编 朱东梅）

　　如何才能找到属于自己的定位？如何找到撬动地球的那个支点？我们认为，“差异化、聚焦化”两个原则是指导出口转内销家电企业构建营销战略、营销模式的极富价值的原则。通过“差异化、聚焦化”，出口转内销的家电企业能准确找到自己的目标市场，找到自己的市场定位，找到自己的营销模式，找到自己实现成功的路径。

　　“差异化”的营销原则

　　“差异化”是出口转内销的家电企业运作国内市场要遵循的第一条营销原则。所谓“差异化”，就是要对国内家电行业、家电市场进行细分，找到自己的差异化品类、差异化品牌、差异化产品、差异化渠道。

　　1.品类差异化

　　对出口转内销的家电企业来说，并不是每个家电品类都有机会。在国内市场，很多家电品类已经没有太明显的机会。比如高度成熟的彩电、冰箱、洗衣机、家用空调等，新加入者如果不是实力超强，那一定日子不好过。对出口转内销的家电企业来说，在这些高度成熟、商业机会不大的主流品类上与对手竞争，这本身就会陷入苦战，极不明智。而真正明智的做法是：寻找处于导入或初创期（甚至是刚刚萌芽的品类）、竞争对手实力不强、市场容量暂时不大（但成长性好）强大的竞争对手还没有太关注的细分品类，在这个细分品类里安营扎寨，“广积粮、缓称王”，成长为细分品类的龙头企业。这样的做法，可以让出口转内销的家电企业避开激烈的红海，找到蓝海，进入的难度大减、成功的可能性大增。当然，要注意的是，这样的细分品类绝不是拍脑袋找到的，而是要通过全面、准确的市场调研得来的，依据的是市场的现实而不是自己的主观判断。

　　2.产品差异化

　　产品是营销的源头，也是竞争的核心要素。在出口转内销的家电企业缺乏足够的市场运作能力的前提下，产品的地位更加重要。产品不仅包括产品本身的质量、成本、功能、包装等要素，也包括产品的卖点、价格等要素。很多出口转内销的家电企业对自己的产品很自信，觉得自己常年做外贸，对质量、成本的控制没问题，且产品非常多，随便拿几款就能到国内市场来卖。有些则是采取跟随战略，看国内市场卖的好的，拿回来研究，然后模仿。这些做法都不可能成功。一个真正成功的产品，绝不是模仿的产品，一个真正有市场的产品，也绝不可能是简单改造的产品。出口转内销的家电企业，在产品上必须要找到差异化的点，无论是定位、功能还是卖点、包装，必须要坚持差异化、坚持从消费者需求出发研发、设计、生产。只有这样，才能真正打动消费者，突破市场。

　　3.市场差异化

　　对出口转内销的家电企业来说，并不是所有的市场都是自己的市场。要想吃掉所有市场，就得先找到突破口。很多出口转内销的家电企业对市场没有任何的规划，在所有市场上进行运作，认为这样机会更大。岂不知，这样反而找不到自己的定位。国内市场的区域性、层次性非常强。适合某个区域的产品，不一定适合另一些区域。适合某个层次的产品，可能不适合另一些层次。所以，到底哪些市场是自己想要的？到底哪些市场是适合自己发展的？这就需要出口转内销企业要结合自己的实际情况进行认真的分析、选择。如果选择一二级市场，那么无论是从品类还是从品牌、产品等各个方面，都要适合一二级市场的需要；反过来，如果选择了三四级市场，则也是如此。从区域上来说也是，如果选择了长三角市场，那么相应的营销策略都要有针对性。对出口转内销的家电企业来说，对国内市场按照消费力、竞争力进行划分，找到自己的目标市场，寻求差异化竞争优势，这是成功的关键。

　　4.渠道差异化

　　渠道无所谓好坏，看如何选、如果做。国内家电渠道非常多，但不是每条渠道都适合出口转内销的家电企业。比如，家电连锁店面众多、销售力强，但进入门槛高、存活代价大。很多出口转内销的家电企业盯着这些，使劲全力进入家电连锁，但进去之后才发现，里面是地狱不是天堂。目前家电渠道有家电连锁卖场、商超、礼品团购、网购、直销等各种类型。每种类型都有优劣势，出口转内销的家电企业必须要根据自身的实际状况进行分析、选择。有些渠道，虽然看上去不如家电连锁卖场，但销售仍然非常可观。很多家电企业就选择网购这一条渠道，其他渠道不做，一年也能做2亿。有些家电企业则集中精力做礼品团购市场，一年的销售额也非常可观。因此，出口转内销的家电企业选择渠道时，一定不能太盲目，一定要综合分析，找到适合自己的差异化渠道。

　　“聚焦化”的营销原则

　　“聚焦化”是出口转内销的家电企业运作国内市场要遵循的第二条营销原则。所谓“聚焦化”，就是要统筹规划、点上突破。也就是说，在全面规划的基础上，要集中全部的资源与能力、队伍聚焦在“点”上进行突破，在获得成功后进行滚动发展，最终“连点成线”、“连线成面”。这些出口转内销的家电企业在国内市场成功的不二法门。一般来说，出口转内销的家电企业要经受得起诱惑，坚持聚焦核心品类、核心市场、核心渠道，不摊大饼、不冒进。

　　1.聚焦核心品类

　　核心品类是出口转内销的家电企业的利基品类，也是寻求国内市场成功的基点。很多企业一开始对聚焦核心品类很认同。但当核心品类实现了一定的目标时就有点飘飘然后，就觉得单一品类抗风险能力弱、容易被竞争对手打死。于是开始扩张，从一个品类扩展到两个，从两个扩展到三个……而结果则是新的品类没做好，核心品类也被竞争对手打败。这是最容易犯的错误。对出口转内销的家电企业来说，需要的恰恰就是这份定力。也就是说，要坚持核心品类突破，绝对不要盲目扩张新品类。因此，当出口转内销的家电企业从对自身竞争优势、市场容量大小、竞争强度三个维度综合评判，确定了核心品类后，接下来就要坚持聚焦原则，坚持在核心品类上持续努力、不断突破，最终将核心品类变成自己的利基品类。什么时候可以进行品类扩张了？很简单，当在核心品类上占据了绝对主导地位之后，扩张才会真正有意义。

　　2.聚焦核心市场

　　对出口转内销的家电企业来说，选择自己的目标市场是第一步，坚持在目标市场进行耕耘、突破，建成根据地才是最重要的。中国市场广大、区域性、层次性非常强。做好任何一个区域、层次，都会带来巨大的成功。因此，出口转内销的家电企业不能盲目贪大求全，天天想着占领全中国市场。“千里之行，始于足下”，做好核心市场，将核心市场建成铜墙铁壁的根据地，这才真正是做市场。因此，在所有的市场中，按照市场规模、市场基础等进行区分，划分为核心市场（第一梯队）、培育市场（第二梯队）、储备市场（第三梯队）。然后决策：哪个区域市场、哪个层级市场是自己的核心市场。选择核心市场后，所有的资源配置、能力发育都围绕核心市场进行，以此建立根据地市场，滚动发展，最终实现市场突破。核心市场突破后，则相当于建立了市场滚动发展的基点与样板，这对后续的市场运作将产生巨大的示范效应，也会为出口转内销的家电企业带来经营上的成功，奠定可持续发展的基础。

　　3.聚焦核心渠道

　　家电渠道非常多，如果要全面运作，所需要的资源将是非常巨大的；同时，家电渠道各异，对企业的能力要求不同，全面介入也会对营销组织与队伍造成巨大的压力。因此，出口转内销的家电企业需要决策到底什么渠道是自己的核心渠道，然后围绕核心渠道进行资源的配置与能力的发育。每条渠道都有自己的优势，也有自己的弱点，因此，实际上渠道没有好坏之分，只有适合不适合。所以出口转内销的家电企业应该根据自己的具体情况选定核心渠道，然后进行重点的运作。同时，在核心渠道中，也要采取聚焦原则，聚焦核心环节。比如，如果选择了家电连锁卖场，那么到底苏宁、国美还是地方连锁如四平是核心渠道？如果选择了国美是核心渠道，那么国美哪些店是核心门店，如何聚焦这些核心门店进行终端运作等……

　　（责编 朱东梅）