积累资源 积蓄力量

　　业内的人普遍把中国家电商贸型企业的黄金发展期分为三个阶段，第一个阶段是亚洲金融危机后的几年时间，也就是1998年到2003年之间的四五年时间。这一阶段是代理商发展的快速成长期。这期间因为消费品市场的大规模增长和制造企业群雄四起，原来的一些个体户看到市场机遇注册了公司。这时候商贸型企业发展速度快，但总体的规模并不大；第二个阶段是2004年到2008年的五年左右的时间。这段时间不但社会零售总规模飞速增长，而且零售业的发展也促进了商贸型企业在规模扩张的同时提升了企业的经营管理能力；第三个阶段是2008年之后，在全球金融危机以及传统零售业整合和电子商务大潮的多重作用下，商贸型企业优胜劣汰，诞生了一批超大规模的商贸企业或者是集团，甚至大鳄级。

　　我们发现，现在的超大型代理商早在2005年左右，就已经具备了较大的规模，也就是在家电连锁、大型超市大规模扩张，跑马圈地的同时，少数的家电商贸型企业的规模也迅速提高，各地都出现了规模近亿元的代理商。

　　天津倾心公司成立于2000年。2003年之前，公司的规模小，所有的业务都处于学习阶段。刚刚入行的时候，我们几个人基本处于一个比较迷茫的状态，不知道自己销售什么，有什么产品就销售什么产品。

　　作为商贸型企业，每天都要与上下游合作的厂家和零售商打交道，自己在市场中的主动权并不是很大。这时要想发展自己，就要把产品、团队、财务和内部管理等方面梳理好。

　　经过了几年的学习之后，2003年开始，是天津倾心一个重要的发展壮大的阶段。公司学会了做生意要从选产品开始，业务也上了一个新的台阶，亚都、美的厨卫、苏泊尔、沁园，天津倾心公司逐渐将几个行业内不同领域知名度较高的品牌纳入到自己的麾下。

　　2008年之后，随着天津经济的腾飞，天津倾心公司的规模也迅速攀升。从一个名不见经传的小公司到目前发展成为天津地区规模最大的家电代理商，我认为，天津倾心公司的腾飞不是偶然的。2008年之前，公司并没有将规模的扩展作为首要目标，而是努力做好了公司发展的各方面基础。这就像高层建筑的地基，只有基础牢固了，高楼才会稳固。

　　如果说，2008年以前代理商的发展是依赖于机会，依赖于市场，那么2008年之后，代理商能够取胜取决于其到底积累了什么，积累了多少。天津倾心的胜出就是依赖于2003年到2007年所做的产品的积累，团队的积累，资金的积累和内部管理能力的提升。

　　积累资源 积蓄力量

　　现代的市场经济是品牌的经济，手握品牌就迈出了市场取胜的第一步。天津倾心麾下的品牌都是行业内名列前茅的品牌，沁园、苏泊尔和亚都在净水，电饭煲，加湿器等品类中，都是最具竞争力的品牌。美的厨卫电器在二三级县乡渠道市场的竞争力也是非常强的。在天津外围的渠道经营上，天津倾心公司还选择搭配了一些高毛利的二三线品牌。事实证明，这些品牌的发展与区域代理商的发展是同步的。所以，代理商发展的基础是选对产品和品牌。

　　厂商的合作是一个双方认可、一拍即合的结果。天津倾心希望借助品牌的知名度扩大总体的经营规模，品牌则希望借助天津倾心的运作能力提升其在区域内的市场占有率。一旦经销商的能力弱，强势品牌也会逐渐离去；品牌的问题多，经销商也会选择放弃。2008年之后，很多品牌的发展都是起伏不定，与之合作的代理商也是风雨飘摇的。所以，产品的积累是经销商做好自己工作的基础。

　　未来天津倾心公司的渠道战略是渗透天津的所有分销渠道。要想实现这样的通路战略，依靠单一品牌是不可能实现的。只有多品牌运作，并拥有自己的强势渠道，才能最终实现多渠道并进的战略目标。

　　人是决定一切的主因，所以，代理商的团队积累也是公司发展的关键因素。企业对于人才的需求都是一样的，用人留人的方式也有着可以遵循的规律。从最初做生意时候只有两三个人的小企业，发展到现在，公司有三个副总，几十名业务人员，上百名基层人员的正规公司，天津倾心坚信，留住人要用待遇，用发展，用感情，三者缺一不可。

　　例如，最初天津倾心公司的两名业务人员，因为业务能力强，已经成为公司的副总，可以独当一面。这就是人才在企业中的发展。我们从某系统引进了一名采购总监。他不但熟知零售卖场的流程，还有广泛的人脉关系。他之所以来天津倾心公司也是看中了未来的发展。到了天津倾心之后，我们利用他的长处，将终端运营和管理方面的工作交给他，赋予了他充分的权利。目前他也是公司的副总裁，负责天津地区所有终端的运营管理工作。

　　在待遇这个敏感问题上，如果同行的平均待遇是7万元，那么我们一定要高于这个水平。如果员工的待遇增长与企业的发展不同步，那么肯定留不住人。企业的规模从四五千万增长到了近亿元，员工心里也有一本帐，所以老板在待遇上不能含糊，不能只盯着公司业绩，不看员工的待遇。

　　企业的内部控制其实就是管理，也是代理商企业发展的润滑剂。一个企业如果只有三两个人，那么很多东西可以随意。但是，当公司发展到一定的阶段，就要用制度约束每一个人。现在很多人都在说管理，我们中国的企业之所以只大不强，就是因为我们的企业管理水平低。很多决策是靠人情，而不是制度。而这几年代理商的快速发展，都是在管理上获得了提升。这些管理的提升，一方面是受了客观因素的影响，如上下游合作企业的引导，关键还是内因在起作用。例如，企业ERP管理系统的启用，规章制度的完善等。天津倾心公司的扁平化已经到了镇级市场，这些市场小而散，对于这些市场的管理，依靠的就是强大的内部控制能力。未来，我们还会进入建材市场、电视购物和电子商务等渠道，在掌握了营销手段之后，管理更是多渠道发展的核心。

　　企业发展另一个关键因素是资金的积累。近几年，随着终端的盲目扩张，很多代理商的资金吃紧。2005年以后，代理商企业规模每年的增长都保持在40%以上，离开了银行的支持，肯定是不可能的。这时候主流家电企业为代理商、银行和零售商开拓了三方承兑平台，打开了代理商资金流的瓶颈。可以说，三分承兑对于天津倾心公司的发展起到了不可磨灭的功绩。

　　理解万岁 和谐共生

　　作为区域代理商，上有制造企业决定着你的货源，下有强势卖场。有的时候，代理商的决策会与厂家出现矛盾。其实，一个决策的正确与否，是由市场决定的。代理商所作的决策，都是基于区域市场的现状和自身发展的需求综合考量之后做出来的。只有适应当地市场的营销决策才是对的。

　　2011年中，天津倾心公司在经营了苏泊尔几年之后，又拿到了美的生活电器在天津地区部分超市的经营权。对于大多数的代理商来说，我们的这个决策无疑捅了马蜂窝。然而，作为区域代理商，天津倾心在天津市场运作了10年时间，我们最大的优势就是可以将区域内现有的优势资源进行充分的整合。从品牌的角度看，我们这样做，并不是为了厚此薄彼，而是为了在渠道内，有效地避免两个品牌的恶性竞争。从公司自身的利益看，天津市场因为渠道窄，终端数量多，大多数代理商的经营都处于微利甚至亏损状态。如果想让公司持续经营，代理商就要提高自己在市场经营中的主动权。

　　因此，多品牌运作对于代理商自己来说，不但可以分摊卖场的费用，最重要的是掌握市场的主动权。以天津人人乐为例，天津人人乐系统共有8家门店，其中3家门店盈利，3家门店持平，2家门店肯定亏损。如果单一品牌运作，因为承担的费用点太高，代理商肯定经营不了几年就无法支撑下去了。而且单一品牌在卖场的总体销售占比中较低，根本没有话语权。但是如果我手中握有2～3个优势品牌，当我们可以掌控这个卖场60%的销售占比，再把握好客情关系的话，那么我与卖场谈判时的话语权就比较强，才能更好地发展。

　　而且，一旦我们的运作步入正轨，将会给其他的竞争对手造成很大的压力。可以想象，竞争对手失去优势单品上的竞争力，士气将会降低，我们与对手的竞争就能取得阶段性的胜利。所以，我们这可以说是一个”一石三鸟“的动作，更希望获得上游品牌的理解。

　　面对未来 求新求变

　　谈到代理商的未来，我想很多人现在都很迷茫，甚至是有些悲观。这几年，经营环境的持续恶化，很多代理商的公司都主动或者被动地离开了，或者转型了。其实，这只是一个个人选择的问题。如果单看赚钱，很多人把钱放给担保公司，每年的毛利轻轻松松稳稳当当地拿到20%以上。做商贸型企业，每年的资金周转在三圈，一年算下来基本上也是这样的获利。但是，从社会责任的角度看，我们担负着上百名员工就业的职责。所以，即使辛苦，也要让企业持续发展。

　　从另外一个角度看，有了资金的人现在进入这个行业，不一定能生存。因为行业的门槛已经很高，单单有资金根本无法生存。而在这个行业摸爬滚打了十年之后，我们的企业已经在区域流通链中掌握了一定的优势资源，在营销、物流、仓储方面等都占有一席之地，成了一个有竞争力的企业，未来发展的可选择性也会更多。

　　谈到转型，其实任何一个市场在变化的时候，都会诞生出很多新的商业模式。我们要做的就是寻找适合自己的位置。如很多人看到电子商务在发展，就想自己做电子商务。去开个网店，每个月可以获得几十上百万元的营业额。但是，难道做一个网店就是你的战略吗？显然不是。那只是养家糊口的权宜之计，不符合一个大公司的战略方向。我认为，目前中国家电行业电子商务的占比很少，所以，厂家会把这块业务交给区域代理商去做。如果电子商务零售额占比也达到了40%，那时候又会是什么状态呢？当我们在营销方面的优势减退，那么我们在其他服务领域能否找到新的优势。

　　在团队、资金、管理和产品基础都坚实牢固之后，天津倾心今后会随着零售业的变化，持续在渠道做更宽泛更完整的布局，继家电卖场、超市这些传统渠道之后，还会尝试涉足新渠道。求新求变，让我们的公司成为区域内最具竞争力的代理商。

　　市场天平总是在平衡中变化，在变化中寻找新的平衡。厂家、零售商和代理商三者间也是这样的关系。所以，未来大家找到最适合自己的位置，和谐共生。

　　（责编 朱东梅）