贵在坚持 重在管理

2011-11-07 11:27 来源:《现代家电》 作者:李银清[ 收藏 ]

  夏怡投资公司最初代理空调和冰洗产品。由于当时空调行业品牌格局已经稳定,我们所代理品牌以二线品牌居多,公司想要进一步发展非常难。2006年夏怡公司开始与万和合作,转型为厨卫电器代理商。

  从某种意义上说,现阶段厨卫品牌间的竞争格局,很大程度上还是体现在各自代理商之间的竞争。如果代理商太弱,那么市场肯定做不起来。夏怡公司接手万和时,一是考虑到品牌的可发展性,二是市场的可发展性,三是自身公司的优势能否有效发挥。

  万和是国内燃气具行业中的领军品牌,当时在深圳市场的占有率却只有10%左右,市场潜力非常大。虽然,没有做厨卫电器代理的经验,但夏怡公司的网络比较健全,与零售渠道的客情关系非常好。当然,没有强大的资金实力也同样寸步难行。由于大家电对代理商公司资金运用的水平要求非常高,夏怡公司在资金实力和资金运用上也具有一定的优势。因此,综合多方因素考量,我们认为公司具备做好一个品牌的实力。之后几年的发展也证明了这一点,现在深圳市场万和的市场占有率超过30%,年销售规模突破1亿元,已经是深圳市场绝对的一线品牌。

  当然,代理商企业做大和做强并不是一回事,做大容易,做强则比较难。企业的实力最终还要体现到公司的管理能力。夏怡公司的管理特点是,老板作为投资人,不参与日常的管理工作。公司的管理团队全部为职业经理人,没有任何股份。

  我们管理团队的三个人,有着不同的文化背景,各有各的特点,但工作中却有着很高的默契,可以说是一个比较过硬的管理团队。之所以我们的管理团队非常稳定,也是由于投资人看的比较远,给予了充分的授权,人、财、物的权限全面下放到管理层,使公司内部的责权利非常明晰。这样,作为管理者,我们会认认真真的履行各自的职责,大家为了一个目标,共同来承担责任和回报。公司化、职业化的管理,成为夏怡公司最大的特点。

  对于一个公司来讲,如果要良性发展,作为老板必须要充分授权,如果不充分授权,团队则无法发挥其重要作用。但充分放权的前提是在制度健全的前提下,管理者的分工必须明确。公司投资人给了我们充分的授权,也对我们提出了要求,即在销量增长的情况下保证合理的收益。那么作为管理者,肯定是要尽自己的能力,把事情做好。

  企业真正发展了之后,老板根据市场的情况也不会亏待员工。因此,大家都希望这个企业能够持续发展下去,自己能够在这个企业中工作下去,自然会带动员工共同为了这个目标去奋斗。因此,在管理中我们不仅注重企业规模扩张,更注重公司赢利水平的提升。

  运作国美、苏宁这样的大卖场,需要通过一系列的营销手段的支持,对销售结构、产品调整等进行整合才能够达到企业赢利的要求。如目前在深圳市场中主要竞争对手就是美的。近两年的渠道变革后,美的市场上升很快,针对竞争对手的策略也在不断变化。因此,2011年我们顶着销量的巨大压力去寻求突破口。今年上半年我们虽然保证了万和的市场地位,但企业却没有利润。

  竞争对手可以倾其所有与你拼价格,但代理商不能陷入其中,否则会非常被动。因此下半年夏怡公司就调整策略,从9月15日开始,不与对手打价格,反而把价格提升上去。依托在市场中形成的良好口碑,在中高端产品的销售上寻求突破。同时在所有的终端全面实行价格一票制,标牌价即成交价,以维护好价格体系。

  财务管理在代理商企业中有着非常重要的做用。夏怡公司的管理体系中,财务管理与业务管理有很好的配合与衔接。因此我们认为,日常工作中,整个管理团队之间密切沟通非常必要,在沟通的过程中,财务人员就参与到了业务工作当中,而业务人员也就具有了一定的财务管理的概念。公司每个月度的促销政策、年度的销售计划、促销计划的制定等这些营销政策,在计划制定的过程中,都要让财务管理人员参与进来。在实际经营的过程中,财务的角度和业务的角度有时候是对立的,而我们大家的方向和目标是一致的。因此,在计划制定过程中这种密切的沟通,能够让大家进行深度的探讨,将利和弊都能够进行全面的分析。而我们的财务总监对业务已经非常熟悉,各方面经验很丰富,能够从财务管理的角度为经营计划提出很好的建议,可以避免公司出现决策上的失误。

  对于一个代理商来讲,综合赢利能力是保障可持续发展的前提。我们认为,目前厨卫代理行业正在经历与空调行业一样的渠道洗牌过程,过去从事空调代理时曾经历过空调洗牌的过程,这也为我们做好厨卫电器代理提供了很多可借鉴之处。在这个过程中,也是代理商要市场还是要利润的矛盾非常突出的阶段,未来的三到两年内这个过程还会很艰难,但做代理商坚持非常重要,坚持下去就会有发展。 (责编 连小卫)

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