赚钱的服务有前提

　　工商企业在提供价廉物美的产品的同时，向消费者提供完善的售后服务，已成为现代企业市场竞争的新焦点。目前我国家电行业为消费者提供服务的主要承担者有三个主体：厂家、专业服务商（或代理商）、服务工人。其中服务商也成了实施服务的主体。

　　如果把服务当作纯粹的义务，服务就会成为负担。因为这没有自身造血的功能的服务难以持久，不管是谁都没有动力把服务做好。服务是需要有较大的成本支出的！因此服务需要收入回报。

　　服务回报分为隐性和显性两类。隐性的是指服务商自身为销售商，产品销售时已经把服务风险和支出含在毛利里了。显性的回报或者来自上游厂家，或者来自服务受众。服务没有做好也源自两个主体：厂家不愿意付费，商家不愿意买单。隐性的服务多数都没做好，主要原因在于在经销商企业内部，销售与服务核算没有分清，重销售不重服务，服务部门和服务工人所得过少，服务考核不合理。

　　为什么厂家支付服务费过少，经销商内部核算时划给服务部门的费用过低呢？主要源于两个方面。

　　首先是厂家和代理商对服务服务的价值认同度不够，低估了服务这个后续生产过程“创造的价值”。其实，服务很值钱，特别是品牌的提升上占据举足轻重的地位。口喊服务重要，没有实际行动，服务一定贬值，一定会伤害品牌。

　　服务具有品牌溢价能力。在产品结构不变的情况下，服务所产生的效益有助于消费者建立品牌忠诚度，产品在未来几年中销售价格会获得提升，厂家给经销商的供价也能提升，毛利和品牌就可以能溢价。因此厂家提供维护品牌的服务费用本来是应该的。

　　其次，厂家和经销商没有看到管好服务或者说提供一种优质的服务是一件相当困难的事情。良好的服务管理难度不亚于生产制造管理。服务并不是一个简单的动作，他涉及到物流（带机安装、单独送货），资金流（如卖场需要安装回单才能结算或者收尾款，服务收费管理难度大），人员流（司机、安装工派工等），信息流（如回访评价）等多方面的管理，是将整个销售过程划出完整句号的最后的动作。海尔曾有个很贴切的比喻，不管之前的九十九步走得多么好，但是最后一步没有走好，那么这个路程还是失败的。服务管理的具体困难的表现是：安装维修保养服务与销售工作非在同一“车间”操作，一般要经过专业服务部——服务商——安装工多道工序多个场所才能完成。而安装工不像商场的导购员，单兵作战多，山高皇帝远，管理够不着。服务要和终端销售、物流送货相配合，协作复杂，如导购员与服务工人说法不一致，顾客就会“生气”。服务也有“采购”，人工与配件采购管理有难度。服务管理需要客户配合，如预约登门、回访评价。服务产品“转瞬即逝”，用户体验和感受占优很大比重。服务产品标准化难。把服务管理简单化是不可能做好服务的。

　　当然，管理难也意味着服务对厂家和顾客都很有价值。

　　既然不少厂家看不到服务价值，不愿意为有价值的服务承担应有的费用，那么经销商服务商就要自己想办法，向服务市场要效益，同时为服务对象创造价值。

　　很多人认为服务收费会让消费者不满意，其实在一定条件下，上让消费者不满意服务是因为服务收费多少和服务能力、服务品牌不匹配，消费者认为付出的费用和他所获得的服务不对等，所以不满意。如果能提供匹配的服务，甚至是超出消费者预期的服务，那么消费者就可能为非常满意的服务付费。

　　优质服务是什么？简单来说就是超出顾客满意度预期的服务。因为优质的服务是确有价值的，它可以解决客户的麻烦，让产品更加好用，价值增值。为优质服务付费的“客单价”过去几年和今后相当长的时间，都是“行情看涨”。

　　当然，另一方面，优质服务管理难度大，所以做到“超出顾客期待的满意程度”很困难，要认识到让顾客买单不容易。因此，经销商服务商要不断学习他人经验，总结提升自己的服务工作。

　　前面提到，提供安装类产品的安装服务，让消费者买单，也需要一些条件。

　　首先，所销售的产品单价要相对较高。如果价值过低的产品，消费者也不会对产品的服务感兴趣，产品坏了或者不好用了，可以很快换一个。如厨房小家电一直没有办法在保修期内服务方面做提升，就是因为一大批厨房小家电的产品价值过低。随着一些知名品牌的高价产品销售结构提升（如有些电饭煲销售价格已达千元），这些品类的服务也会逐渐跟上。就像国外有吸尘器的专门维修店，也是因为产品价值高。

　　其次，产品须有配件。只有服务时向消费者提供了超标准的配件，让用户能看得见摸得着，才有向用户收钱的理由。比如空调移机、加氟，热水器增加水管管件，净水器更换滤芯等，一般都可以收到费用。没有这一项，收起“技术服务费”很难。 （责编 朱禹韬）