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蔡正富:精益产品盈利模式践行者

2012-08-25 14:12 来源:《现代家电》 作者:蔡正富 [收藏]

一个企业要成为卓越,一定要先成为有爱心,有责任的企业。艾美特成为中国精益产品盈利模式的代表企业,和企业的爱心与责任是分不开的。

  从台湾到大陆,为实现一个精品中国的梦想

  自古以来,成大智者:一为天赋,二为际遇,三为努力。蔡正富先生成为中国家电精益产品盈利模式的倡导者及践行者,恰好印证这条道理。

  上海极品策略品牌营销策划机构对中国家电业自主品牌经营总结出两大盈利模式:价格驱动盈利模式、品牌溢价盈利模式。

  在品牌溢价盈利模式中,精益产品盈利模式又是重要的一种。

  精益产品盈利模式是企业通过对制造装备的持续投入,系统的精益生产,制造出物质层面和感观层面均远远超越对手的精益产品,以精益产品的附加价值获得更大溢价。

  1991年,当艾美特公司创始人史鸿尧先生找到蔡正富时,蔡正富正好38岁,距他从台湾到深圳来做进出口贸易已经有5年时间了。此时的蔡正富已经是首届深圳市台商协会秘书长。因为蔡正富了解国家政策、了解深圳,他觉得大陆处处充满商机,在大陆更能发挥自己的才干,所以当史鸿尧先生找到他一同创业时,他答应了。

  蔡正富有进出口贸易的资历,在国际贸易业务中,他深感当时中国产品缺乏精品,老是受外商的气,如今既然自己创业,就要办一个专门生产精品的工厂,实现一个精品中国的梦想。

  从OEM到ODM再到OBM,创建属于自己的品牌

  蔡正富先生在台湾人中,是极具天赋和努力的。

  艾美特在创立之初,蔡正富就对中国家电产业格局洞若明烛,也对艾美特的未来发展模式有了清晰的战略,那就是先以OEM、ODM形式成功进军全球对设计品质要求最高的日韩和欧洲市场。通过与世界知名品牌的合作,快速建立起强大的国际市场,为艾美特的自主商标与品牌建设提供了资金和充分的经验。然后再同步做自主品牌。

  1993年艾美特开始设计、命名并注册自己的商标——“艾美特”(AIRMATE)。随后,艾美特又将企业名称(商号)改为“艾美特”,从而实现了产品商标、企业商号和企业标志(司徽)的三位一体,并实现了从OEM、ODM到OBM的全面转变,走上了品牌建设之路。

  作为一个刚起步的台资企业,艾美特以精益产品模式打造品牌企业的做法一开始是相当艰难的。因为实施精益产品模式,势必产品的制造成本较高,而中国的家电市场一直崇尚低价销售的文化,艾美特的精益产品在做内销的头几年一直走的很艰难。

  作为一个企业战略制定者和领导者,蔡正富先生秉承了台湾人顽强打拼,不惧困难的特质,坚守艾美特的“精益产品模式”。

  为了保证产品的竞争力,除产品本身外,艾美特努力节约一切可以节约的成本,如艾美特的清洁用水都是用二次回收处理的水,公司高管几乎不到外宴请客户,都在内部职工食堂就餐。下班后夜里台湾籍管理人员也不外出厂区,都在公司提供的“台干”宿舍里学习看书。甚至高管都养成路过厕所也看一下灯是否关了的习惯……蔡正富先生培养了艾美特整个企业的节俭风气。

  借助深圳扶持外商的政策,在宝安的一片荒地上,艾美特作为第一家拓荒者,建立了一家面积达5万平方米的工厂,2004年,艾美特在老厂附近再建一个新厂区,面积达10万平米。

  从1997年开始,艾美特就十分注重国内市场,虽然前几年国内市场的销售并没有让艾美特淘到金,甚至有时亏本,但以往的渠道建设为抗击2008金融危机发挥了重要的作用。2009年,艾美特不仅规避了金融危机的负面影响,还取得了国内风扇订单20%的增速,对此,蔡正富先生表示,“走过了OEM、ODM到OBM这30年的艾美特,现在迎来了最好的时期。面对2008年席卷全球的金融危机,精品战略依然是艾美特制胜的关键武器。尽管全球受金融危机影响甚大,但艾美特所受的影响相对较小,2009年艾美特仅国内销售总额就高达8亿元,成长近30%。

  目前,艾美特电风扇年产量2000万台,员工人数约8000人,拥有47条装配流水线,日产能90000台,是世界最大的家用电风扇生产厂家之一,凭着高度一体化的生产综合实力,艾美特已成为一家自制率高达95%的全球知名小家电企业,向全球输送着将近20%的电风扇,其中42%用自有品牌“艾美特”销往国内各个地区,52%则销往对质量要求极为严苛的日韩及欧洲市场。

  2008年3月,艾美特商标被国家工商总局正式认定为“中国驰名商标”。“中国驰名商标”在给艾美特带来机遇的同时,也给艾美特带来了新的挑战。蔡正富先生表示,“我们将本着不断创新的理念,坚持最高的品质标准,力求把产品做专、做精,让全世界的消费者都能真切的体会到艾美特的真正价值所在。”

  到了2009年艾美特的年销售额则突破18亿元人民币。艾美特已完全实现自己精品小家电的初衷。更重要的是,面对金融危机,艾美特没有裁员一人。

  从最初的纯粹OEM贴牌生产,到ODM,再到OBM,走出一条由制造到创造的自有品牌之路,蔡正富先生一直坚守自己的品牌制胜理念。在成为国内中坚品牌之后,艾美特逐渐走向国际,成为世界最为知名的电风扇品牌之一。其产品畅销日、韩、英、美、法、加拿大等100多个国家和地区,成为日本东芝、三洋、德国好运达、法国赛博等众多世界著名品牌的指定供应商。而且,艾美特已经占据了欧洲最大的电风扇市场份额,仅在以设计著称的意大利艾美特电风扇就连续多年销量雄踞第1,市场占有率高达30%以上。

  目前,日本三洋、东芝,韩国三星,法国HEV等品牌的电扇都由艾美特代工。在日本,每3台风扇中,就有一台是艾美特生产的。

  学习、创新,走精益品牌之路

  2009年蔡正富先生研修完了电子资讯的硕士学业,一来,蔡正富先生坚信学到老活到老;二来,艾美特也希望借助电子资讯来推动信息产业的发展,公司的经营管理层也意识到了信息化的重要性。

  2003年初,艾美特公司就开始导入实施ERP系统,正式在企业信息化的进程上迈出了重要的一步。2005年,艾美特公司又成功导入WINDOWS域活动目录管理,从而大大简化了日常系统管理及基础安全控管。2006年,随着国内业务的深入拓展,市场营销模式的多样化,小家电产业迎来了“决战终端时代”,以往层级化销售模式已经无法完全适应业务的展开,必须依托信息技术将市场运作模式迅速扁平。这对信息获取和交互提出了新的高度和新要求。于是,艾美特公司决策层决定导入CRM系统,以应对机遇和挑战。

  自2003年至2007年经过一系列的应用系统的导入,同时VPN、VOIP等配套设施的进一步完善,使得艾美特公司的信息化得到了长足进步。

  在2009年金融危机的阴霾中,全球各行业都一片风声鹤唳,虽然国内形势不及欧美地区严峻,但给外向型企业、特别是外向型制造企业带来了生死存亡的考验。陆续传来不少国际型金融机构及大量大型外向制造企业倒闭的消息,艾美特意识到:要生存就要改革,要发展就要创新。如何通过信息化建设优化作业流程,降低公司运营成本,提高企业核心竞争力,将是其最根本的使命。

  艾美特通过架设B2B电子商务平台建立企业信息门户(EIP),加速度各方业务处理能力及效率,形成企业运营中多个供需方稳健的战略同盟关系,最大限度降低沟通协商、业务处理等运营成本。

  坚持就是企业成为卓越的最好战略

  艾美特成为中国精益产品品牌模式的代表企业,外界有很多诠释的观点。一直近距离观察艾美特成长历程的专业人士一致给出了精辟的答案:

  一个企业要成为卓越,一定要先成为有爱心,有责任的企业。艾美特成为中国精益产品盈利模式的代表企业,和企业的爱心与责任是分不开的。

  有爱心是指对消费者的关爱,即生产的产品必须十分完美。这里的消费者并不是指中国的消费者,而是全球的消费者。

  有责任是一个企业在经营自己的同时,要承担对社会的责任。以企业的经营行为影响一个产业,影响一个国家。艾美特倡导精益产品盈利模式,其根本意义是让中国产品以优异品质赢得海外市场的认同,赢得对中国企业的尊重。而不仅是以低价格去获取订单。这就是一个卓越企业和普通企业的本质区别所在。

  再则,要勇于坚持。一个企业制定或选择一种战略并不难,但难的是勇于坚持。艾美特对精益产品盈利模式战略坚持了20余年,最终大有所成,这种坚持决不是一般企业所能做到的。而艾美特坚持做到了,这种精神就值得中国企业效仿。

  三是企业首脑的人格力量。一个企业的兴衰和企业首脑的人格力量有极为密切的关系。艾美特20年坚持精益产品的战略,和蔡正富先生的掌舵分不开。而蔡正富先生的坚持毅志、勤于学习、不断创新的人格力量,也全面鼓舞员工。

  对于艾美特企业内部团队来说,蔡正富先生始终坚信:企业最重要的是在所有的层面建立起一种协同关系,一个理想的系统需要整个团队的支持。因此将领导者使命感和员工融为一体,使整个公司团队中每个人都和自己一样承担一种对公司发展的责任感。因此,在艾美特没有“大老板”,实行高度自治,职业经理人稳健经营。这种“高度公司治理”能够激发全体员工的主动性、积极性,让员工共同承担一种对公司发展的责任感,就会形成一种协同效应,团队中每个人都会为共同的目标而努力工作。因而,这样的“公司治理体系”具有内在的生命力和活力,这也是艾美特力争百年兴业的重要所在。

  对于艾美特的未来:做一个全球精品小家电的龙头企业,谋求成为一个公众型企业。这一点在蔡正富先生十多年的辛苦培育下,正在变得渐渐清晰。对此,蔡正富先生表示:“上市不是最终目的,艾美特的最终目的是需要一个规范化的公司治理结构,公众型公司在这方面相对比较完善。”

  因此,我们不久会在上市公司的名单里看到艾美特的名字。

网站编辑:朱东梅
现代家电官方微信

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