开拓市场三件事

　　王总是杭州一家厨房电器代理商的老板，他所经营的公司规模上千万，在多年的经营中积累了一些实战经验，本刊记者将其进行了总结，希望给一些有困惑的代理同行以借鉴。

　　第一，打造稳定的团队。

　　在细节上对员工的关注，王总主要从两方面进行员工凝聚力和向心力的提升。

　　一是定期组织员工旅游活动，而且公司有个不成文的规定，旅游必须携带家属。因为代理商企业的特点是正常节假日的休息往往是销售旺季，有时候需要员工加班加点工作，在这方面，家属给予的支持和理解是十分必要和难能可贵的。同样，每年的年会王总也邀请员工家属参与，并准备礼品慰问和鼓励家属，让家属参与到活动当中，感受公司的氛围和文化。这些人性化的关爱可以很好的树立员工对公司的认同感和归属感。

　　二是打造学习型团队。2011年，王总拿出三万元左右的资金派遣优秀员工外出接受培训，提升自身的专业技能和管理水平，加强自身综合能力的修炼，为员工打造更好的职业发展规划，将员工个人能力的提升进行整合，从而提升整个团队的战斗力。

　　由优秀的人才组成的优秀团队，才能促进公司的发展壮大，一直以来王总都是以此为傲的。但与此同时，王总在营业规模的突破方面也遇到了困难和瓶颈。规模发展到一千万元以后，发展态势有所放缓，这源于代理商自身、市场现状等多方面的因素。

　　例如，在人员招聘上。一般来讲，新员工最容易在前三个月出现问题，超过三个月且能够留下来的，以后也会快速进入角色并融入到团队当中。但流失最快的这三个月内，很难把控九零后新生代的年轻人。他们生活在条件相对较好的家庭，缺乏吃苦耐劳的精神;其次，由于没有压力和负担，缺乏责任感;另外，崇尚短时间的利益回报，往往忽略多劳多得、少劳少得和自身能力的酬劳比例。

　　王总认为，公司规模要想扩大，人员的增加必不可少，即使深挖现有人才的潜能，增加现有员工的福利待遇，但工作量和内容的增加必须需要新生力量，而新生力量与公司的磨合以及管理确实很难。

　　王总告诉记者，目前，他们在二线市场的售后服务体系已经相对完善，要想在此基础上扩大规模需要引进新品牌和新品类，丰富的产品线，同时增加对下级经销商的渠道管控力。这需要人才的引进。虽然老团队很稳定，但新的员工和团队，如何招人、育人、用人?王总很是苦恼。所以，人力资源是发展受阻的主要原因，也是他们现阶段亟待解决的问题。

　　第二，建立完善的售后服务体系。

　　烟灶产品对于服务的依赖性极强，售前、售中、售后都需要专业的人员讲解、配送、跟踪和维护，为此，王总建立了后勤保障部、物流配送中心，并且配备400服务电话，通过服务打开市场，树立品牌形象，售后服务一直是下级客户关注的重点和比较挠头的环节，免除客户的后顾之忧，是促成合作并且形成稳定合作的第一步。

　　公司成立之初，王总就着重进行售后服务体系的打造。销售体系以杭州区域内的县、乡、镇为主，目前已经发展100多家客户，其中以当地的主流渠道和当地经营规模最大的终端为主，例如临安五交化建材市场，属于当地数一数二的传统主流渠道。与这些当地知名地标门店合作，无形当中已经在本区域树立了品牌影响力。目前，王总在杭州市内还有两家专卖店，主要用于形象展示和服务。

　　第三，帮助客户提升销售能力。

　　目前，王总主要是积极进行渠道分销客户的维护和开发。这个过程不是单纯的完成货物的转移，也不是收客户多少账款，重要的是摒弃以往简单的批发模式，帮助和服务下级分销客户提升其销售能力，包括一些促销互动方案的提供、活动的策划执行、品牌宣传等一切能够提升销量的手段和方法。

　　如果不帮助和服务下级客户，那么可能出现两个状况，一是销售原地踏步;另外一个就是有下级客户一旦发现其他更有利润的产品，就会转移目标，抛弃他们。

　　所以，王总要求业务人员的职能由简单的市场拓展过渡到客户协销，将打款返利、压货返利这种形式的返利减少。而是将返利的这部分费用作为活动等销售方式提升的投入，帮助客户将仓库里的产品销售出去，他们王总是杭州一家厨房电器代理商的老板，他所经营的公司规模上千万，在多年的经营中积累了一些实战经验，本刊记者将其进行了总结，希望给一些有困惑的代理同行以借鉴。

　　第一，打造稳定的团队。

　　在细节上对员工的关注，王总主要从两方面进行员工凝聚力和向心力的提升。

　　一是定期组织员工旅游活动，而且公司有个不成文的规定，旅游必须携带家属。因为代理商企业的特点是正常节假日的休息往往是销售旺季，有时候需要员工加班加点工作，在这方面，家属给予的支持和理解是十分必要和难能可贵的。同样，每年的年会王总也邀请员工家属参与，并准备礼品慰问和鼓励家属，让家属参与到活动当中，感受公司的氛围和文化。这些人性化的关爱可以很好的树立员工对公司的认同感和归属感。

　　二是打造学习型团队。2011年，王总拿出三万元左右的资金派遣优秀员工外出接受培训，提升自身的专业技能和管理水平，加强自身综合能力的修炼，为员工打造更好的职业发展规划，将员工个人能力的提升进行整合，从而提升整个团队的战斗力。

　　由优秀的人才组成的优秀团队，才能促进公司的发展壮大，一直以来王总都是以此为傲的。但与此同时，王总在营业规模的突破方面也遇到了困难和瓶颈。规模发展到一千万元以后，发展态势有所放缓，这源于代理商自身、市场现状等多方面的因素。

　　例如，在人员招聘上。一般来讲，新员工最容易在前三个月出现问题，超过三个月且能够留下来的，以后也会快速进入角色并融入到团队当中。但流失最快的这三个月内，很难把控九零后新生代的年轻人。他们生活在条件相对较好的家庭，缺乏吃苦耐劳的精神;其次，由于没有压力和负担，缺乏责任感;另外，崇尚短时间的利益回报，往往忽略多劳多得、少劳少得和自身能力的酬劳比例。

　　王总认为，公司规模要想扩大，人员的增加必不可少，即使深挖现有人才的潜能，增加现有员工的福利待遇，但工作量和内容的增加必须需要新生力量，而新生力量与公司的磨合以及管理确实很难。

　　王总告诉记者，目前，他们在二线市场的售后服务体系已经相对完善，要想在此基础上扩大规模需要引进新品牌和新品类，丰富的产品线，同时增加对下级经销商的渠道管控力。这需要人才的引进。虽然老团队很稳定，但新的员工和团队，如何招人、育人、用人?王总很是苦恼。所以，人力资源是发展受阻的主要原因，也是他们现阶段亟待解决的问题。

　　第二，建立完善的售后服务体系。

　　烟灶产品对于服务的依赖性极强，售前、售中、售后都需要专业的人员讲解、配送、跟踪和维护，为此，王总建立了后勤保障部、物流配送中心，并且配备400服务电话，通过服务打开市场，树立品牌形象，售后服务一直是下级客户关注的重点和比较挠头的环节，免除客户的后顾之忧，是促成合作并且形成稳定合作的第一步。

　　公司成立之初，王总就着重进行售后服务体系的打造。销售体系以杭州区域内的县、乡、镇为主，目前已经发展100多家客户，其中以当地的主流渠道和当地经营规模最大的终端为主，例如临安五交化建材市场，属于当地数一数二的传统主流渠道。与这些当地知名地标门店合作，无形当中已经在本区域树立了品牌影响力。目前，王总在杭州市内还有两家专卖店，主要用于形象展示和服务。

　　第三，帮助客户提升销售能力。

　　目前，王总主要是积极进行渠道分销客户的维护和开发。这个过程不是单纯的完成货物的转移，也不是收客户多少账款，重要的是摒弃以往简单的批发模式，帮助和服务下级分销客户提升其销售能力，包括一些促销互动方案的提供、活动的策划执行、品牌宣传等一切能够提升销量的手段和方法。

　　如果不帮助和服务下级客户，那么可能出现两个状况，一是销售原地踏步;另外一个就是有下级客户一旦发现其他更有利润的产品，就会转移目标，抛弃他们。

　　所以，王总要求业务人员的职能由简单的市场拓展过渡到客户协销，将打款返利、压货返利这种形式的返利减少。而是将返利的这部分费用作为活动等销售方式提升的投入，帮助客户将仓库里的产品销售出去，他们