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我看职业经理人的培养

2013-01-23 18:14 来源:现代家电网 [收藏]

大多数代理商发展到一定规模以后都会遇到发展的瓶颈,其中最为核心的就是领导力的瓶颈,预先布局,引入职业经理人是代理商突破领导力瓶颈中非常重要的一环。

  孙乃树是A.O.史密斯华南管理中心的总经理。1998年 A.O.史密斯在南京建厂,孙总负责长江以北销售渠道开发,2001年正式成为A.O.史密斯代理商,操作河北市场。2004年又开拓山东胶东市场,随后是山西省及内蒙古自治区,并先后成立六家独立法人公司。2008年孙总正式成立南华管理中心,对下属公司进行决策、管理、人员培训、督察和指导,下设内务管理部、审计部、人力资源部、售后服务管理部、工程销售管理部、营销管理部,决策机构是联合决策委员会。南华管理中心的成立,标志着孙总的公司职业经理人管理体系的形成,他开始从一线操作至二线的辅导管理。

  目前华南管理中心所辖及下属法人公司员工人1400余人,其中直销员500多人,售后安装、服务人员400多人,销售人员200多,包括物料管理等的内物管理人员200多人。2012年,公司营业额将突破7亿元人民币(含税)。

  华南管理中心操作区域涵盖了河北、山东、山西、内蒙四省,管辖43个地级市场,其中有18个城市为公司直营,26个城市由二级代理商操作。直营城市多、管理跨度大,但孙总对公司的管理却是游刃有余,其核心就在于企业建立起了一套科学的人才培养机制,锻造出了一支优秀的职业经理人团队。所以,在2012年中国家电营销年会的大型代理商发展论坛上,主办方特别邀请孙总做了职业经理人的培养及团队建设的主题发言,他用朴实的语言将自己在职业经理人的培养上的经验为同行进行了充分分享。

  职业经理人的必备素质

  选优秀的职业经理人,首先要知道自己心目中的条件,对于什么样的人才算是优秀的职业经理人,我一般从这五个角度去衡量。

  第一,要忠诚于公司、品德要好。清朝的康熙帝说过一句经典的话:“国之栋梁、唯德首之、才艺次之。”很难想象一个只想着到你公司练练手,然后自己干的人;一个专断独行、缺乏团队精神的人;一个心术不正、总是算计的人能做好职业经理人。 因此,我看人首先就是看品德,一个人的个人能力很强,但对公司不忠诚,我不会把他放在重要岗位上。

  第二,要有责任感。有些人品德很好,但责任感差,这显然也不能算一个优秀的人才。所以,选人一定要选对工作认真负责,勇于承担责任,任劳任怨,急公司所急,想公司所想的人,这样的人我们要大胆地用。

  第三,要勤奋。人有再大的本事不勤奋也干不好工作,一个优秀的职业经理人一定要勤奋。但我认为勤奋要包含两层意思:脑勤、手勤。勤于思考,勤于学习,勤于总结,这样的人,才是可塑之才。但光想不练也不行,行动也要勤快才可以。

  第四,人商、情商都要高。做营销工作,需要与各类型的合作伙伴及销售人员打交道,一定要情商高,这样的人比较善于沟通,而且给人感觉诚实、可信。同时他们也能够尊重人,与一线人员在一起时更能做到平易近人。

  第五,执行力要强。做事不能拖拖拉拉,阳奉阴违,公司做出的决定、沟通达成的共识,要不折不扣的坚决执行。

  如何发掘人才?

  有了经过深思熟虑的选人标准,在具体的工作中就要善于发现这样的人,人才挖掘的渠道不外乎以下几种方式。

  一是公司内部员工渠道。在工作中要善于观察,看哪些人符合自己心目中的标准。在我公司,如果认为某个员工有潜质,我就会经常给他换岗位,让他全面熟悉业务,以促其成长。

  二是从大学生中培养。代理商企业经常需要聘用一些临促,我们公司规定,不允许随便找临促,必须到当地的大学从三年级的大学生中招聘临促,而且招聘来的临促人员要相对固定,每周六周日都到公司上班。他们在公司上班时,除了承担临促的本质工作以外,公司也在观察他们,同时,他们也在观察我的公司。对于优秀的临促当他们大学毕业时就可以邀请到公司来工作。通过这种方式,三年来我们公司已经培养出了几个经理,他们接受新事物快,素质高,悟性高,是非常优秀的人才种子。

  三是从行业内寻找。做家电营销其实都是相通的,作为老板,在平时做业务时不能只重视与自己下属之间的沟通,还要多和同行的业务员沟通。在平时工作中碰到时多与他们沟通,在交流的过程中才能够看出同行业中有没有素质高符合你标准的人选。如果有人是可塑的,就要多找些机会约他坐一坐。

  四是从终端寻找。但是不建议从KA渠道找经理人,因KA渠道出来的经理都很强势,很难做到对员工平易近人。最好是从传统渠道,如百货业态中寻找。因此,平时在转卖场的过程中,就要善于和这些人打交道,增加相互了解。

  五是从上游厂家中寻找。品牌厂家每年都会从高校招聘一些优秀的人才充实到业务团队当中,代理商可以多观察一下,如果发现综合素质好,符合自己要求的人也可以挖到自己公司来。但要讲策略,必须要和品牌企业做好沟通。

  值得注意的是,代理商老板在选人方面不要走极端,如果一味只按标准来找人,可能一个也找不到。我们知道自己需要什么样的职业经理人,在具体的工作中,就要善于从各种渠道中发掘那些符合自己心目中条件的人,或者,虽然暂时发掘的人不能满足你的条件,但这个人可塑、有潜力,那么就可以去重点加以培养。

  职业经理人的培养

  首先是要有规划。无论我们用何种方式发掘的人才,都应该先让他们到一线去历练,熟悉企业的业务流程、公司战略、公司文化,逐步融入企业的团队。在我们公司,不管是从哪个渠道中选拔出的人才,很少有招来是哪个岗位就在哪个岗位上工作的,而是先要让他们轮岗到一线去锻炼。当然这也与我们做单一品牌代理有关,与企业的文化有关,我们企业从来不做很急的事情,重视规划。每个代理商公司可能都会根据品牌企业的业务规划来制定自己企业的规划,我们公司在做年度规划时,首先就是要做人力资源的规划,根据每年业务量的增长,确定人员的配比。例如,在签合同时,企业给你定的任务是一个亿的增长,代理商企业凭什么去支撑业务的增长,肯定是要靠人去实现。因此,第一项就是要做人力资源的规划,要提前培养人才。有了人才的规划,我们就会知道哪些部门,哪些岗位要新增多少人,这些都是硬性指标,人力资源部门就会按照指标按步就班地去完成人才招聘工作。

  第二,老板要多言传身教。做好传经布道、答疑解惑,这是做老板的职责。我最不赞成老板训人,老板要传经布道答疑解惑,老板自己在行业中已经有多年经验,有些事情,职业经理人做不到也是正常的,应该多给他们讲道理,多回答他们的问题。我如果看到有潜力的员工,会隔一段时间就把他叫到办公室里聊聊天,但是有目的地聊,在聊天的过程中给他们讲道理,为什么要这么干,应该怎样去做,教他们做事的方法。

  第三,要经常进行一些专项培训。在我们公司各区域经常会做一些专题培训,比如怎么招直销员,终端卖场怎么布置,怎么管理,卖点怎么延伸。在我们公司已经形成惯例,只要开会必须要有培训,通过这些专题的培训会的方式提升他们的业务及管理能力。

  第四,要经常深入一线,到实践中去学习。做家电营销,需要不断创新。我认为创新就是模仿加改良。我经常会走访各区域市场,总会发现有些地方做得不错。我就会组织业务经理去这些市场开现场会,让当地的代理商或直营公司介绍经验。例如,在内蒙古乌兰察布市的集宁区,是一个20万人口的小城市,当地六层楼房的数量数都可以数出来,也看不到多少家电卖场,但当地代理商的进货额却可以达到600万元。由于A.O.史密斯定位高端,总有一些城市的业务经理说自己所在的区域穷,高端热水器不好卖,但当他们到了集宁区现场考察后,谁都无话可说。因为市场中,总有值得我们学习的地方,善于学习别人的长处对提升自己非常重要。

  如何留住人才

  留住人才的必备两个条件,即物质和精神。

  首先要在物质需求上达到经理人的满意。用什么样的标准才能让他们满足,同行、同级别的人他们的收入待遇是什么,作为老板脑子要非常清楚。具体来讲,代理商对经理人的待遇可参照品牌企业业务经理的待遇,你给的待遇同级别的人一定要比工厂的高,就可以满足他的物质需求。

  其次就是精神需求。个人认为,这个更重要。对于职业经理人来讲,满足精神上的需求首先就是要尊重他们,因公司有明确的管理规范,哪些可以做,哪些不能做。再次是信任,疑人不用,用人不疑。我的观点是开起门来表扬人,关起门来批评人。

  职业经理人培养过程要注意的问题

  首先,不要追求完美。世上没有完美的人,也就不可能做出完美的事,经理人做的事可能与老板要达成的结果有差异,这很正常,看一个人一定要多看其成绩,教之改进的方法。很多老板做事很细,但最终结果仍然不如别人,其中很重要的一个原因就是他希望自己招的人哪里都做得好,但市场中这样的人很少,甚至没有这样的人。因此,我们在用人时要回避他们的缺点,发挥一下他的长处,不要追求完美。

  其次,要多些宽容。人人都是有优点和缺点,要多看别人的长处,少看别人的不是,要允许别人犯错误。我们在公司倡导各级职业经理人要反思自己,遇事多责备自己,少责备别人。当一件事情没有达成预期的结果时,我会首先反思自己,我哪儿里做错了,我哪儿没有想到,这也是我多年养成的工作习惯。另外就是多讲道理,训人不解决问题,只有他认识到自己做错了才能解决问题,找到解决的办法,通过沟通达成解决办法,这样才有效果。

  最后,在职业经理人的培养中最容易犯的错误就是越俎代庖。老板爱犯这样的错误,看经理人做的不好,就撇开他自己做或直接越级指挥。其实你越是越级指挥他就越往后退,正确的方法还是你要告诉他错在哪儿,正确的方法要怎么改,然后督促他去直接做,而不是越过他直接去做,这样永远带不出好兵。在我们公司,该我管的事我管,不该我管的事坚决不管。

  公司发展到一定规模以后,靠的是一个团队去管,而不是老板事必躬亲。作为老板一定要知道,老板往前进一步,你底下的员工就退一步。久而久之,就会使职业经理人形成一种习惯,老板成了发号施令的人,你发施令经理人就做,不发令他就不做。

  代理商企业对职业经理人的培养也是一项长期的工作。因此,代理商老板不仅仅要建立起全面培养职业经理人的管理思路,还应从业务架构的调整、完善分权和授权机制、决策委员会的设置等方面为职业经理人建造运作良好的平台,以实现职业经理人在企业的可持续发展,推动整个公司的经营能力和管理能力的提升。  (责编 连小卫)

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