多方达能否走得既快又稳？

　　随着城镇化的进一步发展，三四级市场的潜力被越来越多的品牌所重视。在这一背景下，多方达作为一家定位于三四级市场的家电连锁企业，2009年由飞龙家电集团发起成立，目前在全国已经布局6000多家网点，区域覆盖了黑龙江、西藏、海南、江苏、浙江等27个省市。目标是要在2014年实现网点2万家，2015年实现网点3万家，最终目标是实现网点全国覆盖。

　　当年，国美、苏宁就是借助一二级市场的家电普及潮，才迅速扩张形成规模。因此，借助三四级市场的爆发，一种专注三四级市场的家电渠道模式的崛起，是有很大可能性的。一时间，多方达现象，多方达速度，被业内人士看作是未来渠道模式变革的方向。

　　可是在三四级市场，TCL的幸福树现在已经倒下，而海尔的日日顺也并不是特别的顺利，多方达真的可以以这么快的速度取得成功么?

　　多方达模式之所以能够在短短几年里就扩张的门店6000多家，其根本的扩张核心就在于采取了加盟方式。因此，需要管理加盟商，包括利益、理念、思路、物流、采购上等统一管理，既有来自上游采购上的管理，还有对下游加盟商经营理念上管理，同时还有第三方物流的管理。

　　其中，最大的问题也许应该是对加盟商的管理，众所周知，三四级市场的加盟店主素质有限，在经营上有一定区域的特性，经营品种上难以统一协调。再加上通过加盟发展来的店小、店多、分散，物流配送就成为一个大问题。

　　以现有区域专业经销商的生存状态来说，目前基本上都是与某一厂家结成战略联盟，才成为其在当地的代理商或经销商的，如格力、华帝的代理商，基本上都是依附厂家而生存。而多方达模式的本质是把他们从某一厂家体系中拉出来，成为公共渠道的一份子，这样就形成一些厂家受益，而一些厂家受损，反倒把与厂家的关系搞复杂了，这其中潜在的风险也不能不去考虑。

　　采访中，一个上游供应商的营销总监告诉记者，在下边县城看到过多方达的店，但更多的是挂个门头，来自实质的推进和管理并没有。整体来讲，多方达的规划，面上是有的，但是点的工作并不是特别的到位。当然也是因为对于三四级市场的整合确实是个有难度的工作。目前利益没有一体化，无论对下游多方达的连锁店，还是各品牌的供应商来讲，都有更多的选择。

　　利益、理想没有一体的情况下，这个组织只能是个松散的组织。前车之鉴，通常，松散的组织的发展就不会很顺利。同时发展太快了，也会使得根基不稳。这就像做建筑一样，最慢的工作应该是根基，这也是最费时间的。目前，在中国做家电行业，没有任何捷径，如果短期内就在全国布局布好，发展太快，肯定会有问题。所以，练好内功、打好基础很重要的。

　　多方达连锁模式，确实极大地缩短了厂家到门店的距离，但渠道的建设需要上下游资源的平衡和投入。利益的协调、管理的到位、潜在风险的解决，多方达有相应切实可行的解决方案么?但愿多方达能够解决这些以前无法解决的问题。