双线融合的同政策阵痛

　　自从苏宁易购推行双线融合以来，线上专供产品与以前的操作模式相同。线下产品部分按照易购的ID地址进行自动分配，例如，北京的消费者所看到的是北京的价格信息。而商品的上传、维护、价格确定由当地供应商和苏宁本部采购完成。

　　苏宁58个仓的对接对于很多品牌来讲实现起来存在一定的难度，例如，很多品牌在二级城市都设置独立代理商。如果按照苏宁易购目前的双线体系来讲，很多二级代理商可能会考虑推出设在当地的实体店。

　　所以目前无论是对厂家还是代理商，依然都处在观望和过渡期。因为要完全配合苏宁易购的双线运营模式，需要厂家对自身的代理结构做出很大调整，这其中会涉及过多的利益冲突，最主要的双线同价品牌商更为关注的是“同政策”，这就意味着苏宁要让利出很多以往线下所收取的费用。但是苏宁线下实体店运营成本的居高不下对其在双线费用上是否能够实现“同政策”也是一个不小的考验。因为如果按照线上标准收取费用的话，整个苏宁系可能出现亏损局面。但如果按照线下的标准收取费用，因为两个渠道成本的不同，苏宁易购面临的又将是京东和天猫的直接竞争，在竞争力上则相对弱势。所以问题的解决对苏宁有提出了深层次的考验。

　　当然，更多的品牌商依然认同未来厂家直供是趋势，但是现实却是仍然处于较长时间的过渡期，而目前更多品牌商的既有渠道模式与苏宁易购整体规划之间存在较大差异，所以这种过渡必然会伴随阵痛而来，当然也包括品牌商需要调整和梳理好内部的各种关系，因为对接苏宁易购涉及结算、费用、售后等环节来讲，面对二级城市目前这种画地为牢的代理经营形式，在对接和实现起来显然非常困难。因为苏宁易购在目前整体电商平台份额来看，苏宁易购显然还不具备足够的吸引力使品牌商做出颠覆性的体制调整，而是需要线下实体店发挥外围牵制力。但是从目前苏宁实体店来看，其闭店率在2013年的上升也是阵痛表现之一。

　　但是双线融合又被厂商称之为大势所趋，对于分公司制或者与苏宁采取同步直供战略合作的品牌商在适配性上更大，例如A.O.史密斯，在这个过程中调整步伐快速的品牌商会更快的获利。