详解专卖店导购员的抢单矛盾

　　在大多数的专卖店里，导购员的收入与实际业务成交量是直接挂钩的，从理论上来说，谁接待顾客并成交，这个提成就归谁，这个道理很简单。

　　可是，在实际的营业工作中，顾客进店选购的行为不是单一的，也不会一次进店就会确定采购，可能是多次进店，并且每次进店时，所接触的导购员可能不是同一个人，很有可能出现与导购员A了解产品，却在导购员B手里购买的情况，或是第一次是导购员A接待，第二次却是导购员B接待，第三次与导购员C达成交易。尤其是生意不好的店里，好不容易来个顾客，更是要抢了。

　　可这问题就来了，这提成怎么算?有的导购员在某个顾客身上花了不少精力，最后却被别的导购员摘了果子，这必然会让导购员之间出现抢单的情况，轻则心里生闷气，中则语言冲突，重则大打出手!导致业务团队内部关系紧张，或是频繁的向老板投诉，也让老板头疼不已。同时，这样的抢单行为多多少少也会影响到顾客和生意。

　　从性质划分的角度来说，这抢单基本可分为三种情况：

　　1、顾客出于对某个导购员的不满，自行换人;

　　2、前期已经有导购员正常接待，但由于中途离开(去洗手间什么的)，或是顾客第二次来时，导购员休假没上班，顾客实在找不到原来对接的导购员，主动找了其他导购员;

　　3、在明知已经有导购员与顾客进入接待流程，有其他导购员为了个人业绩，主动找到顾客，硬性转移接待关系。

　　抢单的原因，要么是出在导购员身上，要么是出在顾客身上，但是，说到根本，应该是出在老板身上，说明这个老板没有充分认识到这个情况，没有正确对待的思想，更没有针对性的预防及处理机制。所以，解决这个抢单的问题，应该先从老板开始。

　　首先，要对抢单情况有充分的了解：

　　1、了解本店是否存在这种抢单的情况。

　　2、有几种性质的抢单。

　　3、每种抢单的出现数量和总占比如何。

　　4、抢单带来的直接或是间接影响。

　　其次，客观的认识到抢单的性质。有些专卖店老板之所以对抢单问题熟视无睹，仍由发生，就是因为认为这没什么，反正都是在自己店里买了东西，肉烂在自己锅里了;还有些店老板认为，让导购员之间互相抢抢生意也没什么，增加他们的竞争意识嘛……实际情况不会想老板想的这么简单，抢单会带来的后果：

　　1、员工认为自己付出和回报不对等，自己的劳动成果被别人抢走;

　　2、员工关系紧张，甚至产生敌对情绪;

　　3、员工内部无法形成互相配合的支持关系，只是各自为战;

　　4、导购员有可能在顾客面前互相诋毁，直接损害门店形象;

　　5、投诉无门或是处理不公时，直接伤害员工的工作积极性，认为老板管理无方，导致员工工作状态低迷或是辞职走人。

　　所以，肉不是烂在自己锅里，而是有可能让顾客对整个店产生负面印象，离店走人!也不是给导购员之间导入竞争，而是直接导致了出现内耗。

　　在针对性的解决方案设计上，可参考如下因素：

　　1、主动告知;

　　2、员工关系的缓和铺垫;

　　3、性质与责任划分;

　　4、前期预防机制;

　　5、合理的分配模式;

　　6、对应的奖励或是投诉反馈机制。

　　具体的应对方法：

　　一、主动告知

　　大多数的纠纷或是冲突，都是在前期并没有获得足够的信息，当事人没有思想准备，突然面对问题时，情急之下，语气言辞之间，难免有些冲突之处。

　　店里有可能出现的抢单情况，应提前主动告知所有导购员，尤其是新入职的，说明有这种情况的存在，及对应的处理机制。这样，导购员心理上有准备，即便面对抢单，也有个大概的应对流程可以参考。

　　二、员工关系的缓和铺垫

　　若是员工之间的私人关系较好，互相之间也不太好意思恶性抢单，毕竟，熟人嘛，互相之间的面子还是要给的，若是员工之间关系冷漠，甚至有敌对情绪，那么，这抢单也是顺理成章的事情了。

　　作为老板，得要主动导入一些措施，来促进员工之间的关系融合，例如：

　　1、丰富多样化的集体娱乐活动。

　　2、新进试用期员工，不领取业绩提成，相关销售额，算在带岗的老员工身上，引导导购员正面看待新进的导购员，也是让新导购员对自己干活，别人拿提成这个情况，有个心理承受能力。

　　3、设置月度抽奖项目，在常规的业绩奖金之外，在设立一个独立的幸运大抽奖。即是每月随机抽取一天的营业额(例如12号的全店营业额是12万)，按照一定比例核算出月度抽奖奖金(例如按照2%的比例，12万*2%=2400元)，然后，在全部的导购员中再进行一次抽取，抽中的人拿到这笔奖金。也就是说，每个导购员与每天的营业额，都是有关系，都有可能领取到每月一次的幸运大抽奖。这样，在导购员的心理感觉上，会认为自己这个月有可能这笔奖金，这样的话，每天的全店营业额都与自己有关系，店里的每个导购员，其实都是在为自己工作。

　　4、导购员的奖金构成中，增加一个全店业绩的分享奖金，也就是全店的整体销售业绩，自己也可以有一个比例提成，不管是谁做的业绩，自己多少也是能分享到一些的。

　　三、性质与责任划分

　　按照不同的抢单情况，划分不同的责任方：

　　1、顾客对某个导购员不满，主动更换导购员，责任方在让顾客不爽的导购员，业绩提成归顾客主动所选择的导购员，这个不属于抢单。

　　2、在明知顾客与某位导购员已经建立关系的前提下，仍然主动抢单，即便业绩成交，相关业绩需要分配给前期导购员一半。通过这个分配措施来降低导购员抢单的积极性。

　　3、导购员已经和顾客建立关系，但因为休假或是临时不在场，只能由其他导购员接待，并实现成交，需要给前期建立关系的导购员提权20-30%的业绩奖金。

　　4、导购员已经和顾客建立关系，但因为休假或是临时不在场，只能由其他导购员接待，但只是介绍产品，并未实现成交，这只能算是基本的服务义务，或是顾客对前期接待的导购员不认可，自行主动换人

　　四、前期预防机制

　　为了避免出现不知情前提下的抢单事件，需要有对应的前期预防和信息透明化机制，例如：

　　1、顾客进店时的前台集中接待机制，前台设置接待专员，负责进店顾客的前期接待，根据顾客的购买需要，安排相关的导购员接待。

　　2、顾客进店时，第一位接待的导购员，即可建立客户接待档案(在接待流程卡上标注)，注明客户的基本信息，及顾客关系的具体建立时间，精确到几时几分，作为后期抢单纠纷时的凭据。在汽车销售行业，多采取这个办法来避免抢单的问题。

　　3、导购员在接待顾客时，应主动送上自己的名片，并告知这个名片在结算时会用得着，同时，也是方便顾客对导购员建立基本印象，方便下次进店时的查找。

　　4、导购员的胸卡上，别一个数字编号牌，也是方便顾客的识别和记忆。

　　5、通过全场的视频监控系统，可追查究竟是谁首先接待的顾客(这点可告知导购员)，导购员也可在接待顾客时，有意面向监控摄像头，记录凭证。

　　6、参考旅游商品对游客的管理办法，导购员在接待顾客时，在顾客身上粘贴一个识别贴，其他导购员一看就是知道是谁负责在接待。

　　7、在顾客独自去买单时，收银程度上要体现出导购员的信息录入，收银员需要询问顾客，是谁接待顾客的，顾客需要提交导购员的名片，或是报出导购员的名字，或是导购员胸卡上的号码。若是顾客收取到多张导购员的名片，顾客有权将业绩算在某位导购员的头上。

　　五、合理的分配机制

　　首先，别指望员工有自觉性什么的，团队精神更是天方夜谭，出于对个人利益的争取，只要店里没有明确的机制来约束，能抢的单子一定不会放过，所以，对应的分配机制就是必须的了。

　　1、最为理想的状态，就是所有的产品都划分到各人的头上，顾客买不同的商品，分拆算到不同的导购员身上，这在电脑系统里一个简单的小程序就能解决。

　　2、若是无法实现分产品设定对应的导购员，例如一个导购员带着顾客全店四处采购的情况，则是直接将业绩算在个人头上，

　　3、若是有各区域的产品负责导购员，也有可以带顾客四处跑的导购员，则要将业绩进行划分，带顾客的导购员和对应某个区域的导购员，共同分配此笔奖金。

　　4、通过各类接待凭据(接待单，视频资料等)，发现有多位导购员参与了某一顾客的接待工作，采取算头算尾，不算中间的核算方法，即是只承认第一位接待顾客和最后实现成交的这两位导购员的业绩。按照一定的比例进行业绩奖金划分。

　　5、明确不能争吵，这是红线，一吵就全部受罚，当笔业绩奖金全部取消，若是当着顾客的面争吵，当月所有业绩奖金全部取消，若是两次以上的严重争吵，则属于严重违纪，进行辞退。

　　6、在设计导购员奖金时，可提前设定提取一些机动平衡奖金，作为内部抢单纠纷时的机动之用。

　　六、对应的奖励或是投诉反馈机制

　　1、设置内部介绍奖金，奖励那些主动给其他导购员带来生意的导购员;

　　2、店长作为整体的平衡把握着，集中受理内部抢单投诉，当时只是收集信息，汇总到月，集中一揽子处理;

　　3、对于长期恶意抢单的导购员，要坚决辞退。

　　总而言之，抢单这个情况也是正常的，常见的，前期就要充分考虑到顾客的各种变化，及导购员的各种抢单可能，将相关的情况主动告知导购员及顾客，并设定好对应的流程，尽量减少后期的投诉和纠纷裁决，毕竟，再怎么裁决，都很难让所有人都满意。