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不同规模烟灶企业的突破之路

2014-07-08 10:45 来源:《现代家电》 [收藏]

  2008年以前,烟灶行业的高毛利使得各厂商纷纷进入,烟灶行业经历了飞速发展的过程,并形成了浙粤两大产业集群。2008年之后,受金融危机影响,行业增速开始呈现下滑、止步和放缓态势。随着行业竞争的愈加激烈,不同规模的烟灶企业突破之路何在呢?

  1亿左右的企业:从营销上突破,让渠道具备自我销售能力。

  1亿左右的烟灶企业,代表品牌有乐铃、樱雪、乐邦、超人等,这些品牌的销售多分布在三四线城市,竞争的主要特点是价格实惠,品牌品质还不错,在全国经销网点也较多。这个层次的企业要把产品管理好,做好品牌定位,重点要抓产品特点。重视对产品线的开发管理,从产品的开发到生产制造,以高性价比竞争特点设计产品,并突出差异化。

  在产品同质化严重的烟灶行业,这个规模层次的企业要想突破,主要拼的就是营销,哪个品牌的营销做得好,哪个品牌就增长得快。如乐铃做的终端辅导式营销,企业通过培训师,借助大会、小会培训,对重点终端甚至到店里去培训。此外,还通过线上QQ、微博、微信的培训形式,目的是为终端销售提供支持,如卖点、活动促销方案等。长达四年的沟通和培训,使得终端对乐铃的品牌忠诚度较高,尤其是线上通过QQ群的沟通,有效增强了品牌的黏度。

  总体来讲,这些品牌的主力市场基本锁定在三四级市场,虽然有的品牌在一二级市场也有销量,但整体销量规模不大。受三四级市场消费能力的限制以及来自线上价格的冲击,使得这些品牌在三四级市场也有些被动。要解决这些问题,一方面要继续坚守终端培训的模式,让经销商掌握到产品的核心卖点,提升品牌销量。另一方面,要顺应年轻消费者的购买需求,广告资源向网络倾斜,如通过微信互动,微电影等,逐步从传统渠道控制外延到目标消费者,做好现有客户对品牌的认可,协助终端主动面对消费人群。

  1~5亿的企业:优化客户结构,争取向县级以上市场发展。

  这个规模的企业来,代表品牌为樱花、好太太、欧意、樱奇、万喜、德意、阿诗丹顿等。对于这个规模的企业,选择比努力更重要,选到好的代理商,厂家付出不多,但市场做得还比较好。所以,要不断优化客户结构,如行业中的阿诗丹顿等企业在招商上就做得较好,从而使得品牌张力有效彰显,让消费者感觉品牌有前途。万喜的品牌形象建设较好,并且很坚持,没有因为市场的变化而变化。无论消费者,还是分销商,都喜欢有定力、坚持的企业,对分销商而言,跟着品牌可以走得更远,对消费者而言更有安全感。

  通常,这些品牌的毛利较高,初期企业大多通过广泛开发渠道网点的操作模式去拓展市场,但是网点开发出来重要,维护更为重要,因为最终仍然需要将产品销售出去。所以要把产品管理做好的同时,做好渠道规划,让渠道能够获得自我发展的能力。只有网点渠道商生存下来,把渠道管理好,企业才能获得持续增长。

  虽然大家都在提城镇化,但乡镇市场的消费力其实并不大,县乡的特点就是散,很难产生集约效应,不像国美、苏宁,设定门槛的同时,也可以集中的销售。但是县乡市场管理起来很难,销售规模自然也很难增长。再加上人口的迁移,其实县城市场才是潜力市场。这个规模的企业,要想有更大的发展,还是应该想办法进县级以上的市场,只有在全国范围内争取到县级以上的市场,才能在规模上有所突破。

  5~10亿的企业:优化渠道,聚集资源,获得可持续发展。

  这个规模的企业,代表品牌为万和、万家乐、海尔等。从规模上讲,与品牌前期的沉淀和投入有关,前期借机进入了较大的卖场,得渠道者得天下,有着天时的优势。

  多数品牌多分布在全国的二三线城市,市场有一定规模,有一定的全国网点覆盖率,但在国美、苏宁销售并不是很好。由于这些品牌就是处于二级市场或者偏上,因为地级市和好的县城,这几年房产市场发展最活跃,渠道和市场的结合度更好,所以销售不错。

  这类规模企业像青春期的小伙子一样,发育得很好,但还不够成熟,需要历练,打基础,练内功,聚集资源去做好品牌的定位。通过优化渠道,聚焦资源在某个渠道中获得增长,以获取更大的市场份额。无论在传统连锁渠道、还是县乡渠道,亦或电商渠道,都需要有步骤、有规划的做出渠道的优势,获取新的增长点,占据更大的消费者。中国的市场很大,不可能所有的渠道都做到最好,在局部或者单一渠道做出特色,也许对增长和拉动会有所帮助。

  10亿~30亿:找准定位,充分发挥核心竞争力。

  这个规模的代表企业为美的、西门子,一线城市国美、苏宁是其主要的竞争点,再加上品牌实力的拉动,无论线上还是线下的销售都很强。企业的核心竞争力就是企业的定位、渠道、产品、管理,只是企业不同,所处的环境不同,侧重点有所不同而已。所以要聚焦某个渠道,获得高速增长,或者根据定位聚集目标消费人群,让企业的优势资源发挥到最大,以打造核心竞争力。并同时做好布局和规划,无论是三年的,还是五年的,通过规划来一步步打好基础,获得持续增长。

  企业的定位很重要,如果企业定位不明确,就会导致渠道和市场混乱。其中美的依靠强大的品牌拉力,营销做得很好,因此近两年增长较快,有效的挤压了帅康的生存发展空间。行业中销量最大的产品就是大众经济型产品。成功的企业其实也就是企业内功的体现,今年美的因推蒸汽洗烟机,通过提升产品单价来提升销售额规模,拉升了品牌定位。

  其实烟灶行业的各个品牌,从产品本身来讲,所有品牌的区别并不大,技术差别也并不是很大,只是生产工艺细节上的差别。如现在烟灶行业提到易清洗,大家就会想到美的的蒸汽洗,提起大吸力就想起老板,对消费者来讲,购物时可能就是坚持一个点上来选择。所以,企业的定位很重要,一旦选找准定位,就要长期的坚持下去。

  30亿元以上的企业:通过与消费者的互动,不断优化品牌美誉度。

  这个规模的代表企业是方太、老板、华帝。相比前几个规模层次,这个层次的企业,无论是客户结构,还是渠道结构,都布局得相当好。

  方太在品牌运营上,上海“FOTILE STYLE 方太顶级厨电馆”作为一个消企信息互动的平台,情感交流的场所,通过未来厨房、烹饪教室等信息交流活动,作为朋友聚会的社交中心,对品牌美誉度的打造很有帮助。如果未来与互联网结合起来,如与社交媒体等结合起来有效实现盈利,肯定是打造品牌很好的模式。

  2008年之前,老板借助全面进入国美、苏宁等全国性终端战略获得调整增长,也有效的建立起老板和全国性连锁渠道的战略合作关系。08~10年,老板就尝试进入电商,通过几年的布局和发展。而随着国家城镇化的发展,08、09年以名气品牌覆盖下面的三四级市场,也获得了较好的增长。所以,因时而动很重要。

  华帝定位较为明确,业绩增长的背后,来自于企业长期的战略布局以及务实的市场操作。从最初专卖店的布局,奠定了扎实的市场基础。与此同时,由于华帝厂商利益共同体的构建,渠道体系相对健康,无论是厂家层面,还是代理商层面,都很熟悉市场的营销,所以,华帝在全国各二级市场的团购、砍价会都做得非常好。良好的店面形象,竞争性的营销手段,贴近市场需求的产品结构和价格,使得华帝可以厚积薄发。

  与此同时,这个品牌也做到了很好的与时俱进,电商的及时、战略性进驻并布局,并采取一些措施,让线下的代理商群体从抵触到支持线上销售,使得华帝在线上取锝良好销售业绩的同时,也很好的推广了品牌。线上线下的无缝对接有效的提升了销售,进一步促进了企业的稳健发展。技术上坚持自动清洗热炫油烟机,对品牌的推动作用比较明显。

  其实烟灶行业在广告层面,都是低层次的竞争。因此,这个层次的企业要加强与消费者的互动,让消费者更有安全感,最好是公益性的。如进社区的全民安检服务,不仅仅是自己品牌的,系统策划出一个10年计划,每年安检1000个小区,如果将这个事情连续做,并通过媒体不断放大,品牌口碑效应就出来了。

  这几个企业无论从市场基础、品牌基础、渠道基础都有了一定的沉淀,如果要提升和突破,主要是做好围绕消费者的工作。围绕消费者要动,但企业心态要稳定,不能市场上流行什么就做什么,现在是心智时代,占领消费者的心智定位很重要。管理就像人的经络一般,最终品牌定位就像人的长相,行动就像一个品牌一系列的策略,只有立体化有效的统一,才能谈突破、发展和提升。

网站编辑:赵萌    杂志编辑:邱麦平
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