营业额过亿净水经销商的管理经

　　前端数据收集到后台管控

　　收集流程：工程师配备App终端软件-上门维修-信息直接反馈给公司总部(水质、机器序列号、问题照片)-公司总部后台调取数据-分析

　　对每位用户定位到坐标地址，基于坐标数据的分析，如发现某地区某一备件数量异常，可对总部工程零件管控部门做出预警，提前备件以备应变。

　　客户价值管理系统与成本核算

　　对服务商来说，用户分为有价值及无价值两种。无价值的用户一般对服务及费用是不认可的，对人工成本、滤芯更换频率等都不太理解。

　　有价值的用户一是认可服务，二是对净水饮水健康有需求，了解净水器产品，可以保持3~10年的长久使用，会换芯换新机等。像这样具有长远持久价值的用户，可以通过建立客户价值管理系统进行有效筛选。

　　这套系统类似于京东的钻石、银牌、铜牌会员机制，在价格和服务上有区别，新品会优先推荐给有价值的用户，老用户推荐新用户有奖励等。

　　具体操作是通过对用户的消费金额、上门次数、换滤芯等成本费用的综合计算来判定，像过多拨打坐席电话(成本每席\15元)，及无价值的上门费都是一种成本消耗。

　　像亿家净水给出用户使用30天不满意可退货的承诺，也是根据以往这样的成本核算与数据分析得出的。在传统看来，一般家电遇到退货可能是损失，但净水这种服务型的产品则不同，不能用纯家电的思路做净水器，因为涉及到后端服务市场换滤芯等成本。

　　对产品不满意的用户，在后续更换滤芯环节也无法赚取利润，综合服务费用上可能会赔钱。

　　而退货之后留下的用户，正是产生价值的用户。并且退货的机器可以用于宣传投入、公益活动等。

　　当然，对于30天的承诺难点，周速华也提到，第一安装服务需要直营，第二管理机制要跟上。

　　企业管理信息化与人员意识

　　企业管理的完善一定是循序渐进的过程，从2004年到如今十年时间，亿家净水每天都在对功能进行改进改善，包括与合作平台进行对接等。

　　并且周速华强调，企业信息化的核心并非是系统的完善，而在于人员意识，相应的内部管理流程要跟上。

　　即便现在将一套先进系统交给一个代理商，并不见得可以顺利使用。

　　有很多这样的例子，如工程师虽持有终端App软件，但有的人会故意关机;如外派人员按时登记的考勤系统，有的人会把机器弄坏;又如物流公司GPS等监控设备，服务人员若对这种设备有排斥，没有接受这个意识，再先进的系统也没有意义。

　　这也与招聘人员的学历、年龄有关系。从企业意识、选人到最终是由一整套的人员基础和架构决定的。像苏宁启用了IBM电子商务后台系统，却并不一定适合苏宁的企业文化。

　　像县级的代理商，就做本县城，做一个品牌，只要有服务意识，拿Excel表也能实现同样功能，把每天出去维修的故障分类整理，归类原因，最后也会得出分析数据。则不需要先进系统，关键核心还是意识、思路和方法。