安吉尔 电商从猜想到实施

　　目前涉足电子商务渠道的净水品牌越来越多。过去，这是一块被我们所忽视的领域。一直以来，安吉尔在传统渠道倾注了几乎全部精力而收获了全国渠道网络覆盖率超过80%的布局，也收获了品牌的影响力和向心力。但随着市场渠道结构所发生的改变，我们也感到了来自渠道的压力，尤其是电子商务市场的发展，已经开始渗透或者说分流传统渠道的销售额，压力从内部打破则是成长，对于安吉尔来讲，老品牌发力新渠道、新规划，确实走了一段相对较长，也更为谨慎的道路。

　　团队优化

　　严格意义上来讲，安吉尔做电子商务是从2014年的3月份开始，将整个电商规划提升至集团战略部署的一部分。过去，电子商务部隶属于集团下属的一个分支机构而存在，2013年集团开始进行大的策略调整。将电子商务部作为一个独立的销售部门进行着手规划，从整个人员结构、市场布局到整体公司的发展走向进行梳理。

　　2013年甚至更早，我们初涉线上销售，但整体来讲，线上的销售排名比较落后。2014年整个一年走下来，线上整体竞争力已然提高。例如2014年的整个天猫双十一大促，在原有销售基础上提高了3.3倍的额度，基本实现预期目标。

　　2014年11月，集团将整个电商业务再次进行剥离。从安吉尔集团中独立出来，成立独立的电子商务公司，将电商作为一项大的业务平台来实现2015年行业第一的发展目标。而且，整个开年动作也将更大。仅仅从发展资金投入来看，2014年集团投入了千万元的资金用以支持电商业务发展，而在今年这项专用资金将上升到以亿元计算投入。

　　过去，作为销售部门的一个分支机构，我们的电商团队只有几名人员，围绕线上授权和个别产品管控而展开，目前已经扩充到一百多人，下设5个部门和两个协同部门，从人力、行政、财务等方面均独立出来，结构分工更加细化，线上的操作和管控也更为精准，可以说跨度非常之大。

　　业务细化

　　从业务板块上来看，目前我们有三大业务模块，即针对电商平台的交易体系、交互体系和交物体系。

　　所谓交易体系即为公司直营的天猫和京东体系，围绕“高端净饮水专家”定位进行打造。交易这个业务模块通过公司直营更容易树立线上经营定位的标准化样板，未来我们将逐渐收回天猫官方旗舰店的经营权，打造官方旗舰店的行业龙头地位。而对于整个京东平台，目前可以说家电平台中话语权最重的平台之一。我们也开始实现直营，在资源投放上将更多倾斜于此，重拾过去在线上落后的市场份额。

　　所以说，整个交易体系将围绕高端定位展开直营业务进行整个流程再造以及细化操作层面。

　　至于交互体系，目前我们自己搭建了一个创意设计团队。整个设计、策划和推广团队全部划归到交互体系当中。与客户打交道、做展示、更贴近客户需求的所有工作内容全部集中在交互部门。另外，在交互体系当中还设有KA大客户组，以这种方式将其他平台做覆盖。这个部门的设置主要考虑过去安吉尔没有直营业务，全部渠道规划和建设依靠传统代理商在做，在2014年10月份之前，线上业务也是采取此种模式，但经过调整之后，将这些渠道客户的线上经营权逐渐收回，我们线上有100多家的授权经销商，现在已经在做优选工作，未来将保留几家作为其他平台的补充。所有面向客户的在线客服工作将全部交由工厂统一负责管理，以期给消费者更直接、更及时的服务，同时也便于工厂进一步或者更直接的掌握客户信息，并把这些信息反馈给产品研发和营销部门，已推出更完善和更具个性化的符合消费需求的产品以及更有针对性的推广营销方式。

　　这两个部门的背后有一个庞大的支撑平台，我们称之为交物体系，即物流。在线客服、售后客服、进驻物流宝以及和京东合作的后续工作都纳入交物体系当中，为客户提供更完善、体验度更高的后续平台，在未来的复购率上下功夫。

　　三大业务板块并非简单的组合，而是打破电商惯有作法，通过我们自身品牌定位与电商惯有价格竞争模式形成差异化，交易、交互和交物围绕人、物、资三个方向进行架构，一方面解决消费者的感官和感受，一方面又要迎合电商未来的发展方向。今年，净水品类的电商大战中依然一定会有一些不常见的品牌涌入，但传统线下的销售依然是主力。五年前，大家在讲渠道终端化。现在，每个人都在讲多元化、个性化，有一点大方向是不变的，那就是品牌的力量，无论是线上还是线下，只要定位明晰，那么销售额和市场反馈一定是好的。所以我们也在考虑电商大方向是否要做调整，最后落脚点放在以市场需求为第一位，搭建人、物、资三方面的整合平台，从而解决市场冲突。

　　定位同化

　　电商是未来势不可挡的一个发展趋势，但目前也存在这样一个问题，大家在谋求线上线下共发展的同时也出现了一些矛盾点，例如产品的零售价格、更多工厂可能会选择进行产品型号上的区隔、外观的区隔、价格上的区隔、功能区隔。而实际上我们在谋求双线协同发展进程中，也遇到了相同的问题，即如何平衡线上线下，特别是传统经销商群的利益和传统渠道的销售份额。为此，集团内部连续三个月召开会议进行大讨论。最后呈献给广大客户以及用户的是，绝对的线上线下一体化，这正是我们这个平台搭建想要实现的目标。自从集团进行品牌再造和升级之后，高端净饮产品A6陆续推向市场，在线下市场反映良好的同时，我们不期望通过电子商务平台进行所谓的价格战和低价倾销，而是将其定位于与线下一样的销售和推广模式，统一定位，强调“高端净饮水专家”的概念。向客户灌输和传递同价、同品、同质、同服务、同定位，保障线下原有代理商的利益，实行价格的全面保护。

　　可以说，在线上我们力推给消费者更干净和放心的水，目前净水行业鱼龙混杂，除了排名在前的品牌企业之外，在线销售产品有几百个，消费者面临很多选择，但这些选择未必是正确的，或者说是在线销售是能够承担或付得起责任的品牌，究竟产品质量如何，使用效果和体验如何，电商平台因为缺少规范化，加上低价格的竞争更容易误导消费者，每个品牌的口径也各不相同，针对这一现象我们力推产品的品质化，双线的一致化，为用户提供直观的、切实的饮水保障。

　　如果说产品品质和定位恒定是集团对双线的确切定位，那么对于线上和线下的互动来讲，更多的则围绕“客户满意度”这个中心点而出发。

　　将电商后台和后续工作做好，一个很大关键点在于为客户提供什么样的服务，更多的将客户满意度这项工作做起来。而在我们工作内容中，也将O2O的这种线上线下体验店形式列入进来，与电商同步发展。之所以我们要做这件事，不是寄希望于线下体验馆能够实现多少销售额，而是更多的希望通过O2O这种线下体验店建立覆盖面更广的服务网络。

　　过去，安吉尔的线下服务依托于线下代理商和签约服务商来解决。而随着线上发展速度的增快，原来以城市为单位的服务半径已经扩展到农村市场，同时更多的90后消费群体正在崛起，以村镇为单位的消费市场正在迅速增容，原来的服务网点也需要再次扩增。所以我们将线下体验馆作为2015年一个大的发展方向进行规划，体验馆的职能在于，第一配合电商做O2O;第二通过线下体验馆开展服务，完善服务网点和服务队伍，这也是为了迎合电商公司发展所做的一次大策略的调整，通过赋予线下体验馆的服务属性将后续服务做起来，产品质量、配送的高效和过程的评价，这些才是最重要的。

　　当然，实际上线下体验馆和线下专卖店很容易在概念上混淆，但是在从属关系和具体职能承担上则是两种路径。今后，专卖店更多的会以旗舰店的方式出现和经营，体验馆会以服务为基础打通O2O、甚至工厂定制渠道。而从属关系上，专卖店及以后的升级版旗舰店属于销售部门，而体验馆则属于客户服务中心，从这上不难看出两种模式的定位和基本职能。