提升服务软实力是硬道理

     服务是转型立足点

　　纵观现代家电零售企业的管理，绝大多数企业选择了以服务作为切入口，强化自己的核心竞争力，赢得终端消费者的持续认可，可以说服务营销是现代零售企业管理的重头戏。在这个过程中，赢得消费者的心对商家来讲是一次对外经营和对内管理的综合考量，服务的建立是“牵一发而动全身”。

　　过去，不同消费群体在选择家电产品时所考量的因素各不相同，譬如价格、功能、品质亦或品牌。长春欧亚电器负责人姜总说，对于注重价格的消费者，在过去可能对服务并不敏感，而这种服务是比较宽泛的，例如导购员的专业知识、态度，以及产品的品牌知名度和影响力等等，中低端消费群体的关注点在价位而非软性的服务所带来的附加值。但现阶段则不然，在欧亚电器的体系里，无论是定位高端的商都店、还是走大众路线的欧亚卖场和车百店，都实行了统一的服务标准，而没有因为定位不同而进行服务区隔。

　　同时，随着市场竞争的激烈，随着连锁卖场在各区域市场的跑马圈地，同时也将一些先进的经营理念带到了当地，这其中包括服务体系的打造。作为银川家电行业的领军企业，新百电器就曾经面临这样的选择和转型。2000年之后，国美、苏宁电器开始了进军银川家电市场的步伐，同时兰州的国芳百盛电器也加入了对地方市场的争夺。新百电器的前身为东桥家电，是银川本地老牌家电零售企业，在过去一家独大的市场环境下，东桥家电是当地消费者购买电器的首选。相关负责人表示，在过去卖方市场的时代，传统零售企业习惯了高利润和掌控市场主动权，更多的关注点放在销售环节。但随着市场逐渐饱和加上其他零售企业的强势进入，东桥家电也在改变自己的经营思路和模式，从产品销售逐渐向服务营销转型，尤其是在全国连锁强势介入之后，更是为地方企业打开了一扇不一样的窗口。规范的门头和门店装修、对人员的管理和服务的强化等措施让地方零售企业感到压力的同时也找到了转型的方向。很快，依托在本地积累的品牌信誉、服务和物流覆盖等综合优势进行各方资源的整合，新百电器一直在本地保持了竞争优势。2013年并入新百集团之后，进一步规范化了整个家电业务板块的管理。

　　改变 从内开始

　　很多时候，终端服务的不顺畅往往是因为内部沟通和协调的不到位。尽管内部高层意识到服务改变的重要性，在实际上也做出了行动，但在实际执行过程中却依然遭遇到问题。

　　例如，销售部门和服务部门经常存在衔接上的矛盾，往往发生用户投诉时相互推诿。不同部门之间因为有利益侧重所以会有环节衔接不畅，例如服务时销售部对外承诺能提供什么样的服务，由于内部沟通不足，造成其对外沟通与内部实际提供能力之间的偏差，关键在于内部的勤沟通。安徽百大电器负责人说，充足的内部沟通可以保证市场反馈的及时性。从去年开始，百大电器将售后服务独立出来，并且采取单独考核制度，一方面调动相关人员的积极性和市场参与度;另一方面，独立考核也使服务部门和销售部门相互推诿和依赖分开，“首问责任制”使职责更为明确。

　　另外，建立沟通平台。包括跨层级沟通和平级沟通。企业内部高层主动倾听服务一线员工意见，建立了鼓励一线员工主动反映意见机制，针对用户不同的感知提供服务。完善家电零售业服务信息管理系统，有效地整合销售、配货、送货、安装、客户意见反馈等各个方面的信息。

　　在越来越多的企业开始重视消费者终端体验提升的同时，一些零售企业开始从内部着手，先为员工服务，即把员工看作顾客，才能服务好终端消费者。为了将这种理念落实到实处，沈阳某零售卖场通过建立内部的服务关系来改善外部的顾客关系。而家电零售业的内部营销不能孤立进行，应有组织地与服务质量的创新、改善服务的计划和扩大业务的战略结合起来进行，在这个过程中，依然还要建立起沟通的桥梁。这个政策的重点其实是一项管理战略，核心依然是提升内部人员的终端服务意识。

　　这一切由内部开始的转变，使服务在外延上发生了或潜移默化、或效果更直接的改变。

　　终端服务的外延 让改变看的见

　　其实，在服务建设这条路上，存在着各种各样的问题，姑且不论成本支出这项决定因素，因为资金的调配和使用向来是一把手工程，关键在于企业老板的心态，一旦下定决心对服务进行整改，那么外在一定会发生改变，这些改变是消费者看的见摸的着的。

　　改变之一：人员素质的提升很关键。

　　过去，服务从业人员的素质普遍偏低，这就导致整体的服务质量和服务水平差强人意。在计划经济的卖方时代，消费者因为选择余地小，为了实现购买忍忍也就罢了。但现在消费者可选择的空间越来越大，包括网上渠道的成熟和扩张。但无论是线上还是线下，对于家电产品，尤其是需要售前售后的产品来讲，服务始终是不可逾越的一道坎。

　　在可选择品牌众多的情况下，服务成为消费者抉择考虑的重要因素，一方面，现在主力消费群体集中在两大人群，一是80、90后，不在乎钱，更在乎产品功能和服务是否到位，还有一部分是年轻人为家中老人购买，看重服务的便捷、指导性和及时性;一类是年龄层在40到50岁之间，更注重产品品质、品牌和服务所带来的附加值。无论哪类人群，在选择购买过程中对服务因素考虑的越来越多，而服务工作是一项长期连环工作，它贯穿于售前、售中、售后组成一个环环相扣的服务链。当前一些家电零售企业只能简单地服务，服务有其名无其实。

　　为了改善服务人员的综合素质，一些商家已经开始着手进行改革，与品牌厂家联合定期举办导购员业务大赛，并且聘请自己的会员作为评委，现场评选并结合平时综合业绩选出年度金牌导购员。并且根据评选制度，每个月综合评选红旗班，悬挂流动红旗等。

　　与零售商在终端下的功夫一样，家电代理商也在筹谋服务的转型和提升。郑州博达电器就在2014年着手优化自己的服务团队，首先从人员招聘环节开始，制定新的招聘条件，服务版块的从业人员最低学历要求为大学专科，总经理朱国伟表示，高学历不代表高能力，但提升的空间和速度也相对更大，经验可以累积，但关键是起点要适当提高。服务人员素质的提高不仅体现在终端待人接物上，还体现在能够为下级直面消费者的经销商客户树立样板，做到上行下效。

　　改变之二：以速度赢时间。

　　对于零售商来讲，产品配送主要集中在大家电的安装和配送上。过去是用户自提，然后是个体门店的自行车或者机动三轮车配送，用户等待的时间漫长，当初也没有“体验”和“满意度”这样的现代词汇。在很多老家电从业人员的眼中，物流配送就像是支出单位中的支出部门，没有产生收益。为此，不少商家采取了物流外包，但问题同样层出不穷，无论是实行外包还是自建物流公司，普遍存在物流送货时间比较长，搬运工人素质不高等现象，最后引发用户“投诉”。提高物流送货时间的及时准确是各零售连锁企业要解决的难题。目前家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息。实时销售、实时库存量、改善利润状况远未实现。而在现代零售企业的板块单元中，还存在物流亏损的现象，人工和养车的费用且不必说，单单出一趟车的费用如果能持平就已经不错，很多商家都是在用销售补贴包括物流的服务业务。

　　2013年，新百集团全部收归东桥电器，物流也采取集团统一规划管理，全面建成新百现代物流基地，作为新华百货商业集团股份有限公司的全资子公司，物流园总占地面积27万平米，可同时办理仓储、公路货运和各项配送业务，300余辆配送车辆可以搭载家电产品的全部运输，并且保证了送达的准确和及时。同时，除了为集团所用，现代物流还开展了第三方物流配送服务，进行资源共享，极大节省了家电本身的配送成本，这种依托集团化物流的配送方式是重资产的一种衍生，不仅可以化解单品的运送成本，也极大的提高了配送效率以速度赢得了时间。当然，新百现代物流是一种商业模式的尝试和推广，对于依托集团化发展的家电企业来讲，不妨一试。

　　改变之三：服务调研的开展。

　　商家展开对消费者投诉的分析大有必要。常见的做法有两种，一种是日常的回访，即通过问卷，可以采取微信、微博等形式对消费需求、期望和满意状况进行调查。另一种是大事件营销，山东博伟电器就通过几次大型的促销活动和展会活动通过电子问卷的形式，将消费者意见进行详实记录和归纳整理。通过研究消费心态进行自我改进和改善。总经理韦总曾经告诉记者，通过调研能够了解消费者的服务期望值，因为这种期望值除了能够通过具体的服务措施体现出来，还能够通过后期的满意度间接的进行摸底。尤其是在分析过程中可以更好的为服务“打补丁”。例如，在某项服务环节出现失误时，能够根据问卷找到更好的解决办法，如返现、给赠品、打折，免费清洗保养等等，对一些投诉和失误做出及时和主动的反馈，将投诉率降到最低。

　　改变之四：努力掌握市场主导权。

　　一般来讲，零售商处于供应链的末端，对产品、价格等硬件掌控力不足，使得本身综合竞争力弱化。但随着地方连锁的发展和逐渐强大，为了能够掌握更多的包括服务在内的市场主动权，一些零售企业开始效仿国外进行改制，第一步就是收编导购员。

　　从本质上看，零售商除了卖场可以说“一无所有”，产品、人员、价格等都需要依附于厂家，这无疑会导致被动，而且相比上游制造商，零售商对当地消费行为和消费心理的把控更为精准，而零售商的这些理念和行动的最直接传递者莫过于终端导购员，很多尝试收编导购员的动作都因为种种原因被迫流产。而江西的四平家电，应该算是一个例外。

　　2002年，四平电器开始了收编导购员之路，并且从本卖场最弱的洗衣机品类开始，两年时间，磨合和平息了不少矛盾，为收编画上了算是圆满的句号。这期间最需要协调的是导购员和厂家两大群体。针对导购员利润分配不均和专业知识不到位，四平电器采取了轮岗制，甚至采取比较密集的一个月一次的轮换岗位。而针对厂家不理解、不支持的态度则采取了不卑不亢、“东方不亮西方亮”的态度，面对一些厂家的撤场和不合作，就与支持品牌达成战略合作。实施一段时间之后，厂家看到四平家电的决心和诚意，重新拾起合作。这样改制之后，由于零售卖场掌握了更多市场主动权，在服务体系的梳理和贯彻上也更加得心应手起来，依然占据本地零售强龙地位，树立了服务口碑。也与厂家也形成了更为紧密的、互动的协作关系。通过对家电供应链的整合，包括双方的信息共享、物流合作以及服务的无缝衔接等，最终形成消费者需求、企业研发生产到销售商销售的高效供应链条，达到双方的共赢。

　　服务软实力的打造，需要企业有大量的投入，改变的不仅仅是以上种种，有更多的企业在信息化建设、人员培训和系统管理等方面做的非常出色，但这背后都意味着资金投入，同时还需要面对服务产生效益的滞后性，因为短时间内通过服务实现直接赢利确有难度，但其实服务从来不是企业的赢利点，也不仅仅是一种竞争手段和方式，更不是单纯的赠品，服务所带来的消费体验是无形的，为品牌带来的光彩是无形的，但这些无形的软实力能够赢得消费者认可，而这必然是支撑企业发展下去的硬道理。