京东帮在竞争中提升和发展自身优势

      以专业化、精细化做好市场的深耕。

　　当然，作为全国性的公司，也会在全国各地建立直属机构，通过这些机构去覆盖细小的区域，从这个意义上讲，也可以很好的实现本地化，个性化。就像国美、苏宁在全国各地的分部一样，京东未来可能会在全国建立很多分站，很多东西都可以实现本地化。但我们已经看到，国美、苏宁在各个地区，销售最好的时候也是占有当地30～40%的市场份额，剩下60%的份额仍然留给了区域性的经销商。

　　就是因为作为全国性的公司，就像国家一样，中央和地方的权利是分开的，因为不是自治，所以很难达到高度的统一，因此决策上不够灵活，反应上不够快速。所以，虽然国美、苏宁在全国各个地级市也都有自己的分公司和直营店，但市场份额想进一步提升仍然有难度。这是其组织架构所决定的，全国性的公司只能做主流的，大而全的，而地方经销商是可以实现精细化、专业化的深耕。

　　这是国内的情况，同样在国外，如美国的沃尔玛这般强大的零售商，在美国的市场份额也仅占有30%。沃尔玛的管理水平和运营能力，以及美国的物流能力确实很强大，而且在权利的分配上，从门店到区域总部，再到公司的总部，通过多年的研究，也已经有了更好的分工。但在全美国，仍然遍布着众多的中小型零售商，由于他们和沃尔玛的经营有差异性，在某一个品类做得更专业。如有的小超市更偏重于生鲜食品，在价格、品类和新鲜程度上，更有竞争优势，让这些小超市也生存得更好，使得沃尔玛没有办法再提升市场份额。

　　区域性经销商更容易满足消费者的个性化需求。目前，很多经销商还并没有把这个市场做透，所以，未来只要将自己做强，就不会受到太多的挤压。就是看发展的过程中，谁更有能力去挤压其它竞争同行的问题。