多快好省的营销支持 实现与经销商共赢

　　橱电一体化早已经是行业共识，早在2000年初，很多家电品牌就已经开始涉足橱柜领域，但由于家电是标准化的产品，靠的是大量的厂房和生产线，而橱柜是非标的个性化定制产品，其生产管理及营销推广与家电产品也有很大的差异，想要把橱柜行业做好也是困难重重。2012年，万家乐进军橱柜市场，2014年与宁波柯乐芙家具有限公司达成深度战略合作，建立了万家乐橱柜(宁波)事业部，借力专业橱柜企业的产能与工艺，结合万家乐的自主研发、工业设计能力，使万家乐橱柜的专业化程度得到极大的提升。

　　在橱柜领域，万家乐这一老牌家电人还尚属新兵，如何在营销上也同样给力，让万家乐橱柜进入更多消费者的家中呢?在4月8日万家乐橱柜2015新品发布会上，本刊记者专访了广东万家乐厨房科技有限公司橱柜事业部总经理助理兼营销总监瞿峰。

　　瞿总介绍说，万家乐在做橱柜项目的过程中，也确实遇到很多的专业问题，经过近三年的探索，企业已经找到了方法，做到在整体橱柜营销中的闭环管理，经销商进入橱柜经营后，从进店、产品供货，到营销模式设计、安装服务流程等形成全套闭环的支持系统，使经销商在经营中不出差漏，使橱柜真正成为经销商增值点。

　　稳定推进 重点网点质量不重速度

　　第一是坚持以增速较高的二三级城市为主进行网点拓展。对一线城市或经济发达的区域，不会大举进驻，而是有针对性地进入开社区店，或开大型品牌旗舰店。增速较高的地级市，以及沿海城市的镇街是拓展的重点。2015年的目标是新增标准的店面网点50个，2016年新增100个，2017年新增100个。通过重点发展、专业服务，保障经销商的店面开一个成活一个。

　　第二是坚持以精准的服务半径和精控产能的方式去建设门店。万家乐橱柜的专卖店主要分为两类，一类是品牌形象店，考虑到万家乐的产品线较长，店面面积在300～500平米是比较适合的，河南、四川省等地已经在建这样的旗舰店。第二是社区型的服务店，建在新开楼盘周边，有配套需求的街区内，但社区服务店的建店装修需要综合考量，针对周边楼盘的典型性需求去做设计，在材质的使用上更精细更精准。

　　第三是坚持以关注厨房生活品质的用户为目标消费群。万家乐橱柜产品的切入点是产品的使用方法和使用需求，更注重生活体验并且能够很清楚地表达出来。

　　第四是坚持与有长久做事业理念的伙伴合作。万家乐的目标客户一是需要做品牌升级的原橱柜经销商，二是做产品线延伸的家电经销商客户。

　　记者在万家乐新品发布会现场了解到，一些万家乐电器的经销商已经在做他们的橱柜产品，在开拓期橱柜项目本身就能够将店面的费用打平，拉升了电器销售的利润，已经验证了家电经销商拓展橱柜的可行性。

　　前置式营销 以设计趋动销售

　　做橱柜与做家电不同，家电产品一般是省级代理，市级代理，而橱柜需要的是精准的服务半径，橱柜的地区经销商代理权一般是按服务半径来划分，一般服务半径都不超过5公里。瞿总说，经销商运营好橱柜专卖店要考虑好四个要素，即店面、团队、资金和意愿。

　　首先，从店面来看，要选店内能见度高的店铺，位置最好选在入驻率高的社区，以及活跃度高的建材市场。由于橱柜对展示的要求比较高，仅仅是橱柜产品本身好不行，不仅门店的天花板、地板、墙面、墙纸、灯光等等的硬装要有创造性思维，还需要软装的饰品，软装和硬装配合到位才能卖好产品。其实，做橱柜产品卖得是环境艺术品，产品展示上要做到一步一景，触景生情，才能把产品的价值创造出来。因此，前期建店选址非常重要。

　　其次是团队，一般橱柜经销商都是老板兼店长，设计师可能是兼职，再聘2～3名业务人员跑小区，安装人员也是兼职。做橱柜专卖店，最核心的是店长，不是老板，在店面人员的配置上，店长应该是实战能力很强的职业经理人，1名导购人员，甚至店长可以兼职，顾问型设计师3名，兼据业务推广服务能力，不用再聘请业务人员。建议最好是用专职的安装服务人员。万家乐橱柜是通过设计师去给消费者提供解决方案，这就要求设计师变成销售型设计师或顾问式设计师，要有销售的能力，把解决方案能够给消费者解决的问题很好的表述给目标用户。在营销上要做转型，提供功能型产品，由设计趋势的顾问式销售，否则很难做好。

　　再次是资金的投入，有钱并非就是资源，有的经销商老板可能考虑前期的投资，在展厅装修方面想省一点，反正顾客又不需要，样品能不能降配，软装能不能省一些，不用进口的锅具等，而这些恰恰都是提升产品档次的重要元素，经销商要把资金当成资源去使用，这样产品才能够卖出价格来。

　　最后经销商做橱柜的意愿也决定了经营的成败。有的是看行业前景不错，先投点儿钱试试。有的是想快速回本，自己怕累怕烦，交给别人打理，又不放心，隔三差五去问一问销售问题，还要指手划脚，打破了门店团队的工作规律。有的经销商是总有报怨等情绪，如果是存有这样的心态，肯定做不好。

　　产品省心 帮扶到位

　　万家乐进入橱柜领域，更关注实际使用者的体验，通过研究消费者对厨房使用的不满，挖掘客户的痛点而寻求解决方案，使产品的使用更加便捷，减少操作者的劳累等，在这方面有很多的创新点。要想做好橱柜产品，企业必须要有研发能力，不是简单的模仿就能够做好。功能可以照抄，但不等于企业有持续为消费提供解决方案的能力，这是一种组织的行为。例如，锅盖架的设计，方便至放锅盖不会和台面接触。台面下沉设计，以避免长时间操作造成腰肌劳损、肩周炎等的发生。储物与专业制作面食的操作台相结合的巧妙设计，专门存放厨房小家电产品可滑动台板等等，很多更适合中国消费者的厨房操作设计融入产品当中，做到美观与实用的巧妙结合。

　　瞿总说，仅有好产品不行，还必须要能卖得好才可以，所以，万家乐橱柜的营销支持体系可以用多快好省来概括，第一是服务多，因为需求的环节链条多，品牌商会服务门店，服务经销商的团队，服务消费者。第二是快营销，与经销商是垂直对接模式，中间的层级少，信息通路快。三是流程清晰。四是省心的好产品。

　　万家乐对经销商有七大帮扶支持系统。特别是全新打造的1220服务团队，即，1个团队，2名成员，1名销售工程师，负责为经销商带店长和导购，1名顾问工程师，带设计和安装人员。进驻门店2个月，做成单次活动20万元的销售业绩。一般橱柜的经销商规模都不大，很多门店没有早会晚会制度，没有周例会制度，销售人员也不知道每天的重点工作是什么，一个月要做多少的销售业绩，有多少的目标客户，周边有多少的楼盘，每个楼盘是怎么样的户型，价格都是多少等。这些信息不仅老板自己要清楚，团队的成员也必须要了解，这样才能够各司其职。因此，1220团队通过进驻专卖店，用2个月的时间输出专卖店的整体管理体系，帮助经销商把团队建起来。

　　例如，帮助经销商建立内部激励机制，有的经销商老板不知道怎样设计奖励更合适，给员工提成发多了，自己不甘心，发少了又留不住人，而员工则总是认为自己付出的多，老板给的少，因此，需要一套激励机制，让老板及员工都搞清楚，自己应该付出什么，应该得到什么。另外，还有终端的销售工具，服务系统建立等。如，客户进门怎么打招呼，顾客出门后多长时间应该发短信，发什么内容。以及精准促销活动的策划及实施等。1220团队会输出标准规范，去帮扶经销商。

　　另外，还成立了经营管理促进委员会，选择几家代表性客户加入委员会，在产品研发、生产管理、重要策略制定，甚至产品定价的问题等，委员会代表经销商与工厂协商，以使厂家的各项工作更贴合经销商的需求。

　　为保证产品质量，万家乐会推动零故障供货，进行审图和审单的双重管理，以免在拆单过程中会出现漏拆。并且会启动产品全检，所有出厂产品都进行检验，并且采用交期倒逼机制等，多种措施保证产品质量。当然，由于是个性化定制产品，这也需要经销商的配合，做好月初销量的预估，瞿总说刚开始做的经销商预估不准没关系，但一定要去做这样的事，经过3～5个月的磨合期后，以后会越来越准确。

　　万家乐会坚定不移地推动厨房产业的发展，而涉足橱柜行业，发展厨房相关多元化，也是万家乐企业和经销商利益的共同增长点。现在消费者对于整体厨房的需求已经从好看向好用转变，市场的空间巨大，仅依据每年楼盘成交量60%的装修率来测算，每年就有350亿元的市场需求。特别是随着电商的发展，没有受到互联网冲击的行业几乎没有，但凡是高服务门槛，需要人去做的事情网络渗透起来就比较难。

　　因此，对于传统家电厂商来讲，如果不抓紧机会提高服务门槛，在未来发展中可能就会面临很大的挑战。但橱柜行业是一个慢行业，只有把基础工作做扎实，才能够有未来的快速发展。