厂商合资将是零售业整合的大趋势

　　针对目前个别品牌与代理商合资的问题，专业人士分析认为，这不是一个品牌的问题，也不是北上广深几个核心城市代理商的个性化问题，而是整个零售业整合的大趋势问题，是个会普遍发生的问题。北上广深代理商暴露出来的问题，二三级市场的代理商未来两三年内也会相继遇到。也就是说，市场的整合正伴随着互联网+这一新的市场工具在快速进行，从代理商到零售商进而传递到品牌商，都要经受市场整合大潮的洗礼。

　　前几年的电子商务借助了新技术，以互联网+的新形象展示在市场面前。因此，整个供应链将与互联网做一次充分的融合。融合之后，谁能够实现华丽转身，都需要大战略。

　　电子商务正向纵深市场渗透。

　　数据显示，中国约有4.61亿消费者在网上购物。2011年到2014年，中国电子商务市场的增幅分别为59%、51% 、70%和49%。2014年，中国线上销售额达到4530亿美元，占零售销售总额的11%。2015年中国移动电商的增幅将达到85.1%，占中国零售电子商务销售额的49.7%。2014年，全球电子商务销售额超过1.3万亿美元。在中国，网购潮更加迅猛，这在一定程度上是因为智能手机的渗透速度非常快。

　　在电子商务的巨大冲击下，传统代理商的业务规模与线上的增长呈现出此消彼长的状态。北京某小家电代理商原来以运作家电卖场为主。2013年，该公司开始与京东合作，且只用了短短两年的时间，其线上的销售额就超过了线下几十家卖场的总规模，跨入亿元俱乐部。该代理商老板坦陈，与线下各种莫名其妙的费用相比，京东的总体费用低于线下零售商10%左右，且合作的流程简单，更没有线下卖场复杂的客情关系。一些创新活动都是网上申请，只要符合条件就能做。所以，消费者在线上购物的价格低，不单单是因为厂家的供货价格低，而是整个流程的费用都低于传统渠道。这是一个劣币被驱逐的竞争。

　　与此同时，上海某家以运营几个大型连锁超市为主的传统代理商，从2012年开始将业务重点从线下转向天猫和京东。该公司2009年开始接触电商，2011年底开始筹划全面转型电子商务公司。到了2014年，该公司的线上规模已经达到近2亿元，是原来传统渠道业务规模的几倍。而与他们同期的当地传统代理商，几年下来还徘徊在五六千万的规模，几乎没有增长。

　　2014年，电商向纵深市场的渗透再次提速。截至2015年6月，阿里巴巴已建立了63个县级配送中心以及1803个村级服务站。京东则在全国的7大物流中心，在44座城市运营了166个大型仓库，拥有4142个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2043个区县，并通过京东帮向乡镇市场渗透。

　　河北保定某家电代理商在分析2015年市场的时候强调，上半年小家电类产品在传统终端的业绩下滑在20～30%之间。主要是因为电子商务对市场的冲击正在向纵深发展。2013年，二级市场几乎感觉不到来自电商的压力。2014年起，公司的售后服务部门接到来自线上购物消费者的售后维修服务需求开始增长。因为电商的冲击，毛利的降低，保定地区的小家电传统渠道的整合正在悄然进行。

　　在广东的粤北地区，电子商务的渗透不单单表现在终端规模的下滑，价格透明度提高，已经使得传统代理商的毛利减少了3～5个百分点。

　　可以看出，移动电商和仓储物流的发展，使得电商带来的市场影响正在从大城市向三四级市场传导。传统渠道的整合也将从一级市场逐渐延伸到二三市场。

　　O2O主导传统零售业整合。

　　消费者大批撤离实体店对世界各地的零售商带来冲击。2014年底以来，联合利华、雀巢、宝洁、拜耳等各大跨国公司的中国业务规模出现严重下滑。其库存严重的主要原因是外资公司对中国电子商务快速发展的预估不足。

　　2014年，连锁零售百强企业的消费品销售额占销售总额的8%，同比下滑3.2%。电子商务冲击是让传统百货业走下坡的主因之一。

　　2014年，百思买公司出售了所有在华剩余门店。沃尔玛2015年4月表示，第一季度门店客流量同比减少8.9%;销售额仅略有增加。目前，沃尔玛正在尝试通过应用软件将旗下在线平台1号店与门店关联起来，这样购物者就可以在手机上下订单，然后选择到店自取或送货上门。

　　今年7月，万达百货关闭了济南、温州、沈阳等多个地区共40多家严重亏损的门店。上海宝山、泉州、襄阳等地区的个别门店将压缩经营面积。

　　零售的核心不是追求净利率的持续提升，而应该通过供应链效率的提升，降低运营成本，进而降低销售价格，始终保持与竞争对手之间的价格优势，抢夺市场份额。

　　在北京的卜蜂莲花卖场里，一群提着“京东到家”购物袋的年轻人将来自线上的订单送到消费者家中。互联网+的推动下，O2O正在以各种模式改变着消费者的购物方式。京东还与永辉超市达成战略合作，通过联合采购来强化供应链管理水平。京东认为，只有将供应链做好，把合纵连横的效率发挥出来，才能拥有更大的市场话语权。

　　供应链在未来零售行业中非常重要，伴随着商业开放程度的加深，商业的意识形态也渐趋大同小异，拥有强大供应链的企业将在未来占主导地位。作为供应链的组成部分，家电的代理商只有服从这个整合，通过提高自身的竞争力在整合中找到自己生存的一席之地。

　　国美和苏宁作为家电专业连锁零售商，近年来的身份也在发生着变化。一方面，积极扩大非家电业务和线上平台的规模，一方面将线下门店与线上充分结合。以苏宁为例，截至6月底，苏宁合计拥有各类店面1637家，苏宁云商上半年营业收入达到了630亿元。其中，线上平台实体商品交易规模为182亿元，同比增长105%。苏宁云商持续推进O2O发展，在南京、上海首次开设线上线下深度融合的“店”，推进红孩子、超市店面业态网络布局，同时拓展农村电商市场，下沉渠道建设，开设苏宁易购直营服务站。

　　零售业态的转型，使得传统渠道的代理商必须顺势而为。抱着旧思路，靠一买一卖赚钱的日子过不下去了。

　　费用的上涨难以消化。

　　在大型城市，代理商的费用高不但来自渠道费用，管理费用也远高于其他地区。员工的社保正压在代理商头上，让其无喘息之力。自从国家严格社保政策之后，从国企到民企，从大公司到小门市，从北上广深到外围城市，人工费用之高对于企业经营影响之大，正在被各界所诟病。

　　上海某家电代理商说，目前的线下卖场正处于全面调整的前期，业绩的下滑伴随的却是人工成本的全面上涨，因此，代理商是最艰难的。以导购员为例，目前公司销售收入的12%用于导购员的基本工资、销售提成、激励和社保，每个导购员的社保缴费平均千元以上。即使付出了如此大的成本，因为劳动力的短缺，很多人工成本的投入效率低下。年轻人一面伸手要待遇，一面又不努力，不上进，八零后、九零后的管理难度非常大，宁可被开除，也不服从公司的管理。因此，为了节省人工成本，有的代理商主动整合资源，在一些效益不好的卖场中与竞争品牌共用导购员，来降低支出。

　　在创造同等销售规模的情况下，电子商务需要的人员数量最多只是传统业务的一半甚至更少。因为网络的便捷性，很多业务都可以通过网络解决，一些岗位甚至可以外包给专业的公司。

　　营销费用是代理商经营中最大的费用之一。深圳某代理商说，表面看，卖场的签约费用比几乎没有上涨，但因为各个品牌的任务额都上涨了，所以，卖场自己收取的整体费用增多了。同时，有的代理商没有完成签约任务额，需要按照签约的比例补足费用，算下来，卖场整体的费用比例还是上涨了。

　　不过，在市场好的市场，品牌和代理商都争抢卖场的资源，做促销，做业绩，所以，卖场能够利益最大化。现在市场不好，品牌商和代理商都理性了。认为不必要的费用，无论卖场开出什么条件，都不会给。卖场也是一副无奈像。这说明，厂商经过多年的市场博弈，各自的话语权在逐渐均衡，而不是卖场一方说了算。

　　代理商管理水平有待提高。

　　大潮退去，裸泳者都现身了。市场下滑之后，那些公司管理水平差的代理商将最先被市场淘汰。

　　某代理商在接盘品牌新区域盘点原代理商库存的时候发现，有些10年前的产品型号还堆在仓库中。十年前真金白银进的货，现在只能是一堆废铁。可见，很多代理商的管理是非常初级的。

　　深圳某代理商今年以来上马了两个提升内部管理的项目，一是全面上线信息化管理系统，二是全面清理库存，并上线仓库存管理系统。仓库实现信息化管理之后，单品数量一目了然。仓库管理的人员数量减少了，耗损减少了，出货的时间缩短了。仓库管理效率提升的同时，风险降低，费用支出自然减少了。在梳理库存单品后，SKU数量从1900余个减少到700多个。这一系列的动作，都将为日后精细化管理打下基础。

　　专业人士认为，目前代理商的经营管理还有很多需要提升的点。在人员专业化，财务制度化和管理流程化等多方面，都处于不正规的状态。因此，接下来只有通过提高运营管理水平提高毛利的代理商才能持续发展。未来，代理商品牌运作单一化的限制也将打破。即同一个小家电代理商通过独立的团队同时经营两个以上的竞争品牌。

　　未来几年内，将有大批的传统代理商被市场淘汰出局。有专业人士甚至认为，至少有50%的传统代理商在市场整合消失。一些优秀的传统代理商要想保持市场地位的话，就必须再次整合内外部资源，在所运作的各系统内实现专业化操作，提高自身的核心竞争力。

　　因此，未来线上与线下会逐渐达到平衡。线上有线上的作用，线下有线下的优势。同时，线上的发展也在对线下形成一个制衡，让各方都更加理性，让市场逐渐实现从无序到有序，在竞争中提高自己的核心竞争力。

　　市场竞争是残酷的。发令枪已经响了，无论你是否做好准备，比赛都已经开始了。虽然都处在一条起跑线上，但是准备充分、有体能的才能坚持到最后。那些体力不够，装备不好的，被淘汰也是市场规律使然。