成本高 整合资源业务板块高效化

　　代理商的成本主要有进货成本、商场扣点、进场费、导购工资、物流仓储费、管理成本，税金以及借款利息、银行结算费用等财务费用。最大的一项成本是进货成本，某空调厂家对代理商放出的诱饵—返点政策，致使很多代理商为拿到厂家的返利支持，不得不在已经超过自身销售能力和市场消化能力的情况下，一而再、再而三的进货，积压在仓库里，其河北的代理商空调采购的资金占用就将近亿元。

　　而另外一项大的支出就是销售规模不够保本点。卖场的扣点标准基本与往年相比相差不多，但今年终端销售不畅，规模不够大自然会亏钱。特别是有些渠道要保底销售又要保毛利，这也是代理商最受伤的地方。天津的某代理商，公司的有3个多亿的经营规模，他坦言，代理商做国美、苏宁这些大连锁渠道没有不亏钱的，为了品牌商在当地下市场的控制权，保证市场占有率的数据好看，也为了得到厂家的重视，保持自己代理权的稳定，代理商必须要做大连锁渠道，这是政治任务。

　　所以，不仅要做，市场形势不好，代理商还必须要加大市场的投入，成本自然又会升高。例如，河北的某代理商，以前促销费用投入是前一年度销售额的3.5%，而今年增加到5%，投入增加了40%以上。但即使这样，销售额并没有多少增长，而且在原考核体系之外还要给一线销售人员增加额外的奖励，以保证终端销售的优先地位。

　　另外，人员成本也是逐年增加，不可能降下来，天津的代理商介绍说，在天津一名管渠道的业务员，年度总收入没有12～13万元不可能会好好干，而这些费用都需要从销售额中产生。代理商要降低成本，没有更好的办法，只能够在自己的系统内做好资源整合，降低费用比，提高效率。如果代理商可以在不增加太多成本的情况下，把销售额增加30%，在提高业务人员收入的同时，还能够把人员成本了降下来，各项成本自然也就会分摊掉。

　　所以，代理商需要充分利用自身已有的资源优势，形成一条新的发展之路。例如，天津的代理商最初以小家电代理为主，经过数十年的建设，三四年前已经把渠道完全扁平化到镇，虽然前一年二年直接操作乡镇成本高，收益很少，但这两年经过不断的优化，资源整合，物流成本从最初的7个点已经降到3～4个点，近两年又引入了彩电、烟灶等大家电之后，一上手没有亏钱。他发现，大家电的运营效率、资金周转率、残损率都比小家电要低。做小家电时，每年从渠道和终端返回来的货就达到300～400万元，其中50～60%能修成正品再销售，20～30%能修成B类货打折销售，20～30%基本就是报废，每年报废的机器至少是100万元。但做电视后，只投入30万元的资金，一年可以做到近1000万元的生意，将物流成本和仓储成本分担掉，还可以分担业务成本。

　　而怎么在自己的系统内获取更多的利润，就在于代理商自身资源的整合能力。目前，该代理商已经把服务作为下一步要重点挖掘的增长点，在天津区域，很多厂家的售后无法满足渠道的要求，如果他能够把售后服务问题解决好，就会增加在终端的竞争力，同时，对掌控区域内的代理资源也更有优势。

　　的确，今年的市场形势不好，如果有良好的营销前台、品牌整合资源、仓储物流、财务体系都相对完善的专业代理商都做不好的情况下，厂家也不会有更好的办法，这不是换一个新代理商就能够解决的问题。所以，对于代理商来讲，通过对系统内资源的有效整合，把每个业务板块都高效化，就具备了生存发展的条件。

　　另外，天津的代理商认为自身现有的信息管理系统已经跟不上形势的需求，希望将财务系统与业务系统打通，让库存管理更清晰化，信息收集的及时化，建立起科学合理的成本分析与成本控制系统，让管理更加有据可依。