专卖店该牵谁的手？

海尔专卖店 牵紧消费者的手

　　从1996年起，海尔开始了品牌专卖店的体系建设，经过20年的发展，目前，在全国县级以上市场的专卖店数量达到7000多家，乡镇市场的专卖店数量超过2.5万家，全国共计有超过3万家海尔专卖店，形成遍布全国1～4级市场的网络布局，海尔专卖店也成为海尔集团在国内最大的销售渠道。

　　MCD推动专卖店运营全面升级

　　20年来，海尔的专卖店体系一直在围绕提升用户体验为中心不断演进与升级，目前，其专卖店的整体运营体系已经基本实现虚实网的全面对接融合。

　　对于实网的升级，海尔对线下专卖店推出一套标准的运营体系，从五年前就开始将麦当劳的标准运营体系转化到海尔的专卖店管理当中，做到全国的专卖店千店一致。而且不只是专卖店的实物陈列展示一致，还包括增加更多销售服务技能的提升等，从多个维度来提升专卖店的实体运营能力。

　　对于品牌商来讲，专卖店都可以建起来，但品牌商所要求的形象能够保持多长时间?多年之后专卖店是否还能够如开业时一样保持店面的干净整洁?这些硬件还好做到标准化，更为关键的在于软件的标准化，即，专卖店的整套运营管理体系是不是能够实现标准化的运营。就如麦当劳一样，即使某个店的员工全部休假，从其他的门店抽调几个人过去，就可以保持这家店的正常运营。而要做到这一点，核心就是有一套标准化的运营体系，海尔推进专卖店标准体系落地已经有五年之久，目前有2000家专卖店植入了这套运营管理体系。

　　虚网的运营升级则是从2015年下半年开始着力推进，重点是推专卖店基于移动端的O2O升级，并且是强制性推动。现在，不是经销商愿不愿意上网的问题，而是必须要上网。2015年下半年，海尔打造了“顺逛”官方微店平台，并推出一套微店运营达标的运营标准，来推动专卖店主动开微店，运营微店，实现线上线下的O2O融合。

　　“顺逛”让专卖店插上互联网的翅膀

　　目前，海尔专卖店的O2O流程已经全部打通，正处于快速推进的过程中。在PC端，专卖店已经实现与海尔商城的对接融合。在移动端，推出了“顺逛”官方微店平台。

　　海尔针对专卖店的微店体系规划有两种模式，一级市场的专卖店微店模式是从专卖店到直销员，再从直销员到用户或建材家居、设计师等专卖店外围的社会化资源。三四级市场的专卖店是从县到镇再到村，按级别发展微店。比如说，海尔县级专卖店的经销商在顺逛平台上开设自己专卖店的微店，就可以再向下把镇和乡的专卖店发展为自己的下一级、二级的微店商家。这样，对于店面面积有限的乡镇专卖店来讲，有很多产品不用出样，只要是微店中有的货，都可以销售。销售之后由县级经销商负责配送，乡镇网点就可以获取相应的销售返点。

　　以前县级市场专卖店是被动接受线上的冲击，海尔给专卖店搭建起PC端及移动端的平台，把专卖店的互联网入口完全打开，让喜欢在线上购买的用户可以选择在专卖店的线上平台进行交易，而与单纯的线上平台相比，线下专卖店本来就有服务与展示的优势，线上线下的流程打通之后，尤其是中高端产品，消费者直接在线上下单会有顾虑，完全可以线上看产品，专卖店体验，而且微店还支持货到付款，这就使海尔专卖店的微商又具备了差异化的竞争优势。

　　通过微店的建设，使海尔借助现有的3万家已经成型的专卖店网络、专卖店销售体系的销售人员，以及专卖店外部的生态圈，快速扩展微店的销售，形成从线下的3万家专卖店到线上无线延展的微店布局。

　　而专卖店的经销商申请成为微商商户，一是可以发展更多微店主，把专卖店进行无限的延伸。二是把直销员无限拓展，所有能够帮助专卖店实现销售的微店主都在卖经销商的货，把直销员队伍放大。三是把直销员的销售时间无限扩展，原来只能是在店内销售，现在是24个小时可以卖货。

　　针对用户端的服务，海尔提供统一的服务标准。过去，海尔日日顺在全国2800多个区县可实现24小时按约送达、送装同步，其中2000个区县可实现3小时极速达。而海尔专卖店的经销商，原本就是在承接日日顺的送装一体化服务，因此，海尔微店是建立在服务环节已经打通的前提下，这一点也是其他微商或专卖店所不具备的。

　　另外，海尔还在线上还提供微店成功案例分享，免费营销培训资源，为微店主提供微商运营的解决方案等，多方面帮助专卖店插上互联网的翅膀，使专卖店通过微店平台，整体信息传播速度更高，更透明，传播过程中还可以得到即时的收益。据记者了解，海尔专卖店的微店运营推广速度非常快，至今年3月末，全国就可以发展到2万家微店。

　　经营粉丝是专卖店的新常态

　　专卖店通过微店的扩展，把用户资源也转换至微店中。微店聚的粉丝越多，产生的销售也就越大。所以，经营好粉丝就成为了专卖店很重要的一项工作。

　　海尔专卖店对粉丝通过微信公众号进行管理。海尔要求每个专卖店都要设立一个微信公众帐号，但专卖店的微信公众帐号由海尔来帮助专卖店代运营。毕竟专卖店经营者本身对微信帐号的管理能力参次不齐，其运营的结果也会是多种多样，这会使消费者对品牌的体验不好。所以，各专卖店的微信公众号后台运营是海尔帮助经销商来运营，经销商在前台做一些本地化的调整就可以。

　　海尔对专卖店管理导向也在向经营用户、服务用户的方向发展，对考核专卖店的可持续发展能力评价机制已经从过去关注每年实现了多少销售，到现在除了销量以外，一是要看专卖店拥有了多少顾客。二是要看有多少是有价值的顾客，即能够从顾客变成在册的用户。三是有多少用户变成海尔的粉丝，并有多少是忠诚的粉丝。

　　但仅有评价导向还不够，还要有资源的投放相匹配，来帮助专卖店实现粉丝的转化。目前，海尔是通过卡券系统和经营流程来帮助专卖店实现粉丝聚集和粉丝扩展。目前，海尔线上线下卡券通用的流程已经打通，类似于滴滴打车的卡券系统，在海尔的线上各平台和线下实体店均可以使用。

　　比如说，海尔发一些现金优惠券，这些优惠券通过专卖店的公众号发送之后，消费者可以去抢优惠券，到专卖店或微信平台购物时，在最终成交价格的基础上，抢到的优惠券直接就抵现金使用。而成交时所用优惠券的金额是由专卖店先行代垫，海尔通过后台的用户信息看到该用户使用了优惠券，就会把券款返给专卖店，整体流程非常的顺畅。

　　这其实就是再给专卖店投放资源，但资源获取的多少，则取决于专卖店本身拥有的粉丝数量。同样的卡券，有5万个粉丝和500个粉丝，卡券发出去的传播效果及转化率肯定会有差异。所以，海尔对专卖店的投入，首先是做到事前投入产出可以控制，投放的优惠券如果消费者没有使用，企业就不需要花钱。第二是通过资源投放，促动专卖店主去主动获取用户资源和发展用户资源。第三是企业对专卖店的投入由过去的分配资源，变成了经销商抢资源，谁拥有的客户资源越多，谁能够抢到的支持就越大。

　　轻资产运营是专卖店的未来

　　当前，县级市场已经成为家电厂商竞争的主战场，包括京东、天猫、苏宁易购在内，都在大力推乡镇专卖店，趋势无法阻挡。但中国地大物博，特别是到县、乡镇市场，每一个市场的特点都不尽相同，海尔已经有了一套成熟的本地化运作的专卖店客户，每个专卖店都有自己成熟的销售团队，都聚集了一批忠诚的用户。现在，海尔又帮助些专卖店搭建起互联网的入口，让他们店利用互联网的平台，分享互联网的红利。

　　所以，海尔大力推进专卖店的O2O发展，是为专卖店做增量，同时降低专卖店的运营成本，提升专卖店的竞争力。客观来讲，无店铺销售和有店铺销售相比，成本还是有优势的。专卖店通过发展微店，提高微店成交量，用无店铺销售产生的量可以补有店铺销售的成本，专卖店的竞争力就会更加的旺盛。

　　而未来，专卖店会向轻资产运营的方向发展。现在专卖店经营最大的成本就是库存，运营成本高对所有的专卖店都是风险，海尔未来的目标就是让专卖店实现轻资产运营。经销商只要开一个实体店，做好简单的出样，不需要备货，类似于一个PC产品超市，把牵扯经销商更多精力的进货、送货、售后服务由海尔委派第三方统一来完成，提高渠道的效率，同时专卖店可以解放出来帮助海尔发展用户、服务用户、经营用户。

　　目前，整个行业针对专卖店体系的调整也刚刚开始，大家都在寻找新的发展，随着商业的不断进化，必然会有新的模式产生。未来的专卖店将不再是单打独斗，而是有一个全国性的营销体系为其提供支持。品牌商的专卖店也可能会演变成一个多品牌的共同服务体，而这种方向趋势将会来自于大品牌的牵引。