制定渠道政策 认清品牌力

一个品牌制定什么样的渠道政策，肯定要依照自己的能力，即产品特色、市场资源、团队能力、品牌知名度等，综合起来其实就是品牌力。因此，一个品牌发展的健康与否与渠道策略是相辅相成的。

靠新品带动品牌难

S壁挂炉品牌在北美等国际市场具有一定的知名度，但是在中国市场的渠道网络建设却处于初期阶段，很多地区还是空白状态。2015年，信心满满准备强攻中国壁挂炉市场的S品牌却遇到中国壁挂炉市场的低谷，一方面渠道拓展遇阻，找不到有实力的供暖客户合作，销售规模也未能达到预期的目标。

为了快速扩大中国市场的销售规模，S品牌已经决定在2016年底介入燃气热水器，提高品牌的规模和对渠道的吸引力。不料，S品牌各地的供暖客户听到这个消息并没有给予肯定。其实，了解壁挂炉市场的人都知道，壁挂炉和热水器分属于两个不同的渠道，都非常专业，各自是很难实现资源共享的。例如，壁挂炉的代理商都是专业的暖通公司，专卖店以建材市场为主，业务开拓时还要借助装修公司的力量。而热水器的代理商都是家电代理商，渠道以家电专业连锁为主，专卖店为辅，产品大多是零售。因此，如果要想销售燃气热水器必须进入家电连锁卖场，对这一体系并不了解的供暖公司，显然会抵制进入家电卖场。所以，增加了燃气热水器之后，并不会对壁挂炉客户的市场发展有任何带动作用。同时，对于一些地区既可以选择壁挂炉，也可以选择安装燃气热水器，看似两个产品增加了消费者的可选择性，但是对于代理商的负担却加大了。如果S品牌的壁挂炉已经在市场和行业中具有非常强大的品牌效应，增加与之有关联的燃气热水器，或许会吸引渠道的关注。而在壁挂炉没有任何品牌效应的公司，盲目增加新的品类，显然不利于品牌市场资源的聚焦。试想，S品牌的燃气热水器要上规模，必须进入家电专业卖场，而S品牌的壁挂炉暖通客户对于家电专业卖场是陌生的，既没有客情关系，也缺乏运营管理的团队。同时在运作模式上，家电行业与暖通行业也存在较大的差异。例如，燃气热水器销售的过程中，品牌商都用压货的模式，供暖客户显然不适应。如果壁挂炉和燃气热水器分开运作，势必造成资源的浪费。

与S品牌相反，B品牌是在中国市场持续耕耘近二十年的外资品牌。进入中国市场初期，B品牌不走寻常路，用了不到十年的时间，从单一品类入手，通过打造对产品和服务品质的提升，在家电行业内逐渐塑造了特殊的品牌地位，成为消费者和渠道商都非常肯定的典范。2010年左右，B品牌又进入了壁挂炉这个与家电有较大跨度的行业，并不断调整市场策略，初露锋芒。几年后，B品牌看准了中国净水市场即将爆发，率先选择中国作为其净水项目的，都取得了不错的市场反响。尽管壁挂炉属于新的领域，但是因为品牌效应，很多消费者指名购买B品牌的壁挂炉。

制造一个好的产品被某些消费者认可，在短期内就可以实现，但是通过一个产品就想树立品牌形象也是不现实的。品牌打造却需要多年之功，尤其是在市场成熟阶段，凭借一个产品对品牌美誉度的支撑是短暂的，只有持续提供好的产品和服务，才能打造品牌。在没有品牌知名度时期，产品线越长，越不利于品牌的推广。因此，通过新产品带动品牌的难度是很大的。

新品牌的渠道新模式

N品牌是2015年刚刚组建成立、专注于家庭和小型商业新风系统的新品牌。在N品牌看来，新风系统是现阶段应对室内空气的最佳手段。然而，新的产品，新的品牌，市场开拓谈何容易。于是，N品牌的高层就开发合作伙伴，对渠道做了一系列详细的市场调研。经过与多家全国各地资深有实力的代理商的深入沟通之后，N品牌决定，优先给予对区域市场开发有重大贡献的代理商一部分该品牌的股份，由此，吸引各地优质的经销商资源。

N品牌此举一出，立刻引起了各地代理商的关注。其实，在市场低迷的情况下，大多数代理商都在因为缺少资金或者看不清未来而谨慎投资。而N品牌出让股份显然是切中了代理商的痛点。在代理商的眼里，自己始终是品牌渠道扩张的一枚棋子，只能做贡献，没有任何话语权。有的虽然说是与品牌商结成战略合作关系，但是品牌商一旦换了高层，很多承诺都瞬间归零，自己仍是局外人。而一旦有了品牌商的股份，从合作伙伴变为股东，是对代理商贡献在身份上的肯定。

有代理商分析认为，现在，很多公司都在做内部的股权激励，也有的品牌通过入股的方式控制上游供应链。但是，品牌商通过股份将下游的代理商或者合作伙伴做身份捆绑，对于品牌商来说是一种思维的调整。尽管有人认为这是市场竞争激烈，新进入者是不得已而为之。但也体现了品牌商高管顶层设计的新思路。因为电子商务的冲击，渠道的颠覆已经使得各地优质的代理商成为稀缺资源。如果要想吸引这个群体的加盟，不拿出突破性的政策恐怕是很难奏效的。

与日用品和快消品不同，家电代理商除了需要资金以外，还有很多专业性，如设计维修、服务等。在渠道的持续颠覆和整合中，很多渠道从业者被淘汰，存活下来的有实力的专业代理商已经成为各地的稀缺资源。一个新品牌如果必须借助代理商的力量才能进入市场的话，传统的方式肯定是很难打动这个风险意识强的群体。而尝试通过股权的捆绑式合作，或许是新品牌打入市场的手段之一。

N品牌属于新风系统，这一热门产品近年来吸引了很多的社会资金。然而，有了产能和技术，让产品快速进入市场，既要拼品牌，也要拼实力，更要拼软实力。N品牌给北京某知名小学所有的教室和办公室都免费安装了自己的新风系统。并将教室内处理后的空气指数通过APP与学生的家长做实时的发布。这一举措起到了很好的宣传和推广作用。很快，该校的家长纷纷订购N品牌的新风系统。N品牌与各地的教委和知名高校联合的品牌推广收到了很好的效果。

有营销人士分析认为，品牌在产品推广上，不能就产品而推广产品，而是要具有一定的高度。当健康与教育和孩子联系到一起，无论是个人还是国家都是愿意投资的。这样的案例出现一个之后，就会出现连锁反应，背会模仿和复制。很多代理商会因此受益，但最终的受益者还是品牌自己。

政策不是领导的权利工具

杭州某代理商2015年与A壁挂炉品牌达成了合作协议。虽然A品牌启动市场较晚，考虑到杭州市场的巨大潜力，A品牌决定将杭州市场打造成为样板市场，并给予当地代理商一些特殊的政策支持。厂商双方在达成这个基本的大框架之后，代理商开始与A品牌杭州当地办事处的主管详细地规划了不同方式的市场开拓方案，并重点在专卖店布局和推广策略两个方面做了可实施性强的规划。

为了健全渠道网络，代理商首先与A品牌规划在杭州城区的四家业绩最好的红星美凯龙开品牌专卖店，并就费用的分担等达成了共识。方案确定之后，代理商的团队就按照与品牌商达成的共识，逐步开始了进场谈判、位置选择、装修设计等一系列工作。因为代理商的团队与红星美凯龙的客情关系好，半年之内，四个红星美凯龙的A品牌专卖店就陆续开业了。

随后，代理商还参与了当地举办的几次建材和舒适家居方面的大型展会，并且按照A品牌提出的要求，选择相对较好的位置，做有声势的展台，每次的花费都超过20万元。为了做好专卖店的引流，代理商还按照规划，与红星美凯龙的市场部沟通A品牌的品牌推广合作。经过多轮的协商，终于谈妥了红星美凯龙在当地旗舰店的一个大型广告牌位、电子显示屏和滚动广告屏幕的联合推广方案。于是，代理商就向A品牌市场部提交了红星美凯龙的推广费用问题的申请。但遭到了总经理的否决。可笑的是，A品牌总经理在来到杭州走访市场时，发现杭州红星美凯龙旗舰店非常火爆，要求代理商做品牌推广。当代理商告知当初的计划被否决后，该总经理竟然说是开玩笑。这让代理商不禁哑然。

在三家A品牌的专卖店成功开业之后，当地的销售主管开始协助代理商逐一落实A品牌总部当初答应给予的一些开店支持，但也是处处碰壁。原来，A品牌新上任了总经理。总经理以自己上任不久，之前的政策自己不清楚为由，拒绝之前答应的给予代理商所有开店支持。

A品牌新的总经理来自家电行业。其推出的开店支持政策不再是根据店面的经营面积按照比例给予费用的报销，而是沿用家电业惯用的提货额与费用捆绑的方式，按照年底提货的规模给予不同比例的店面不同额度的装修报销费用。代理商介绍，按照之前的计划，A品牌可以为三家专卖店提供总费用的三分之一，而与年度的提货额挂钩之后，报销比例只有大约10%。这样做固然可以提高品牌的销售规模，并降低费用的支出。却将风险转嫁给了代理商。同时，也大大削弱了代理商开店的积极性。

A品牌新总经理上任之后还调整了产品的供货价格，将2015年已经与代理商签署的合同一律作废。

该代理商总经理认为，与A品牌合作的近一年中，他总结出该品牌的几个问题。首先是不诚信的问题。所有的政策都是人来制定和执行的，不诚信在厂商合作中也是很常见的。不成熟的品牌和高管往往会出现因为人员的更换而对之前的协议采取不认账的态度。如果以自身的权利为导向，再好的政策也都会因为人为的因素难有好的执行。如果以品牌的发展为导向，团队和代理商才能将好的政策逐一落实。代理商坦陈，所有品牌商的失败就是由一个一个不诚信积累而成，最终失去代理商信心的。中国代理商推崇的往往是有信有义的品牌。虽然自己暂时不会因A品牌的一个不诚信而搁置自己的专卖店计划，只不过，这些专卖店未来将不再以A品牌为主导，会逐渐将这四家店作为产品的核心体验店，在推广产品的同时，用优质服务和理念，打造代理商自己的舒适家居体验品牌。

其次，是品牌的高度问题。该品牌新的总经理来自于家电上市公司，把一贯的大品牌做法带到了不知名的体系内。不但沿用了家电行业的营销手法，连对于壁挂炉客户的态度也是大品牌的高高在上的。当一个品牌没有认清自己的行业地位，盲目地按照惯性思维对渠道商过多地采取高压政策，显然并不一定会激发渠道商的积极性，相反很可能会失去客户的支持。

以上案例都是代理商的真实感受。目前中国几乎不存在蓝海市场，尤其是传统领域，很多新的产品和模式都能被迅速模仿和复制。品牌商唯一能做的就是认清市场和自身的现实，一切以市场为出发点，以塑造品牌为核心，才能真正实现稳健发展的战略。