精细运营 转型升级 提升效益

零售业经历了实体时代、电商时代进入至新零售时代，在线上不断高速爆发的同时，企业也看到线上增加疲软的部分，只有结合线下的体验，才能让商业规模更加的扩大。在这个背景下，京东出了京东帮、京东之家、京东便利店等各种形式的线下门店，并有不同的定位，比如京东帮定位乡镇、承担售前售后服务，京东之家在城市主推3C，在农村主推家电，京东便利店是50%以上位于农村。

苏宁是传统线下零售店第一个提出O2O概念的，从原始的线下连锁店，到后来成立了官方的平台，包括天猫上的苏宁旗舰店也卖的非常好，苏宁结合线上的方式也对线下进行改革，建立苏宁云店，加强消费者的销售体验，参与化定位和布局，在一、二线城市以品质生活，去维系消费者的感情，在农村实行千店计划，还有在社区建立苏宁小店、垂直母婴店，还收购天天快递等。

国美则是用高频的服务来带动低频的零售，全时全方位消费场景，体验为王引导性消费，用社交利益分享给消费者更多的购买体验。比如说，线上线下融合线上业务与线下门店、供应链、物流相接，还有会员、服务、商品3通使消费者任意穿行各个单位，实体店转型也是一样，以家为核心建电竞、烘焙、动漫、VR影院等休闲娱乐场景等。

宏图三胞则是以人、产品和场景三位一体的方式，实际上不管是什么样的新零售方式，最终仍然是消费者体验。

在零售的大环境下，各个企业应该站在消费者、供应商、市场、员工等不同角度去思考问题，以消费者为中心，顺应不同角度群体的需求与利益，去发现价值、传播价值进而去实现价值！

精细运营 提升效益

颠覆、转型、信息化、大数据、专业、融合、跨界、整合、共享......这些词汇引领着企业步入了新时代，从此改变了实体店靠卖商品求发展的时代，以卖服务、卖质量、销售体验化的经营理念，用数据分析法寻找精准客户群，用品类分析聚焦销售商品。而品类精细化管理并非新词，很多企业都在应用，当前，品牌企业都在开始强化对用户的粘性，更好地满足用户个性化需求，此时，零售企业更要强化与品牌商的合用，将区域消费者的研究作为战略业务单元，专注于实现大多数消费者的需求,最终提高企业的经营业绩。使自身经营的每个品类都有相应的角色，针对相应的目标人群。在企业的组织架构上，将品类视作一个业务单位，由品类的业务经理负责品类的销售额，利润，营销和有关品类的各个方面，将采购与销售结合起来，包括定价，促销，存货管理，货架管理等。通过与供应商建立合作伙伴关系，共同来计划，管理和发展业务。

比如，在区域零售企业中对品类精细化管理实践较好的海达电器，其品类管理的核心思想是角度、分类、结构、聚焦。

角度：零售商和供应商建立合作伙伴关系，共同计划，管理和发展业务。站在消费者、供应商、股东、员工、市场的角度换位思考，以消费者为中心。

分类：分类产生价值，将每个品类根据行业习惯、功能属性、发展趋势、消费者需求、消费习惯进行细分，建立角色并运用这个角色进行管理。

结构：将分类之后的产品按照建立的角色组成商品结构表，排兵布阵，各司其职。

聚焦：包括单品、定价、促销、库存、陈列。聚焦重点单品来实现销售和利润的增长。

通过精简型号、集中采购、聚焦单品、PK网购价、内购会活动、建立机制等形式。对每个品类的主推机、敏感机型等功能卖点进行深入研究，对所销售的每个单品角色背后都形成特有的定义，使每个单品是用来做什么的目的极为清晰，以消费者为中心，顺应不同角度群体的需求与利益，划分相应产品角色、匹配资源、聚焦单品，实现价值最大化。

切合需求 转型升级

很多区域零售企业都有这样想法：我的优势在线下，如果玩线上只会让顾客分流，岂不是得不偿失？事实并非如此。其实门店开得越多的地方，线上销售也会越多。因为消费者到了门店，可以亲身体验家电的产品质量与服务，对产品的认可度会更高，所以说店铺是品牌重要的阵地，可以为消费者带来切实的产品和服务体验。所以实体零售依然有着不可替代的优势。但是在新零售时代下以消费者为核心、智慧品牌引领、快速柔性供应链为支撑、线上线下全网全渠道融合、高效运营的全新时代，以及党的十九大精神是要建设现代化经济体系，要以推进供给侧结构改革为主线，结合实施“中国制造2025”和“互联网+”，加快建设和发展工业互联网，促进新一代信息技术与制造业深度融合。所以说，产业新政以及互联网的发展为家电实体零售指明了转型方向，对实体零售具有重要意义。

首先，实体零售由销售商品向引导生产和创新生活方式转型。新零售下，人和商品之间的连接方式发生了翻天覆地的变化，家电企业不应该仅仅是为了销售商品而销售商品，应该围绕满足消费者需求进行实体渠道的建设和运营，消费者在哪里，门店就应该开在哪里；消费者希望得到什么样的体验，门店就应该提供这样的体验；消费者需要什么产品和服务，门店就应该销售什么产品和服务。因此，家电实体零售需要进行区域结构、业态结构、商品结构、经营机制、组织形式、服务体验的创新来向消费者提供产品和服务。

其次，由粗放式发展向注重质量效益转型。以前家电企业的品牌店、专卖店规模庞大、分布广泛，在过去满足了产品快速扩张的市场需要，但是，也存在着各自为战、“连而不锁”、体验不佳等突出问题。在新零售时代下是以消费者为核心，注重产品质量，而需要基于体验、服务产生消费数据的精准分析加强门店的精细化运营。实体零售已经进入消费者运营的时代，而消费者运营需要基于体验、服务产生消费数据的精准分析来支撑。

最后，由分散独立的竞争主体向融合协同新生态转型。对于家电实体渠道，与线上渠道不应该是单纯的竞争关系，而应该利用实体优势，为线上渠道提供物流、售后、体验等增值服务。另外，加强对家电周边产品的协同，实现关联销售，促进门店资源的效益最大化。因此，家电实体零售需要促进线上线下融合和多领域协同发展。

注重管理 提升效率

企业管理与市场趋势、新零售革命并不冲突。只有企业管理基础打好了，随着市场趋势的发展企业就会水到渠成的与时俱进，系统化管理会更加科学和理性。必须突破原来传统的管理理念，重构新零售革命下的企业管理、组织、商品品类架构，在这个新的架构平台上用软件化的新技术整合人力资源，节支增效。建立公平竞争的晋升机制，公开、合理、透明的考核方案，岗位责、权、利明确。人生环境的产物，企业的发展壮大必须有一个积极进取的管理团队作支撑，组织架构、管理架构、制度、技术、系统的进行沉淀。在团队中、在行业内拿出沉淀的经验、技术、方案进行复盘、分享、研讨。从清理库存到组建管理组织架构——完善了团队管理建设，逐步提升了团队管理意识，改变了老板一人管理的现状。

从开始制定考核标准到管理制度——做出了系统化的管理方案，改变了出口就是政策，张嘴就是承诺的不规范的随意性。

从制定奖罚措施到梳理工作流程——明确了各岗位的责、权、利。实现了岗位负责制，改变了凭印象无标准的管理乱象状态。

从无层级管理到层级管理——制定了优胜劣汰的竞争机制，有了晋升的机会，给员工搭建了成长提升的平台，增强了勇于承担责任积极向上的竞争意识。

从各部门由一人管理到设置A、B角色合作管理——有了发现人才、培养人才、选用人才的渠道。

从粗放型管理到制度化、人性化管理，企业环境软硬件的管理升级，突破的企业发展的瓶颈，家电业态从年销售3500万到突破一个亿我认为是管理的结果。

从管理人员一人多职到专业的人做专业的事，权、责更加明确，更加量化。制定了人人头上有销售任务的奖罚措施，实现了全员营销的策略，避免了人力资源的浪费。

在新零售时代下，是没有线上线下之分，只有品牌和体验之分。不管技术与商业模式如何变革，人永远是排在第一。零售商应该以人为中心，进行精细运营、转型升级以及提升效益，为消费者创造更便捷的购物方式，更舒适的购物体验，这是零售商永恒的追求。