当前位置:渠道商 - 体系建设  

找商家

找厂家

经典文章

直击四大痛点 由职场新人到销售精英的进阶

2018-01-25 09:36 来源:《现代家电》 作者:赵艳丰 [收藏]

纵观市场上从事家电销售的业务员,他们的专业素质亟待提高,整个行业的销售管理基本处于粗放、简单、放任的状态。本文以K公司为例,来谈谈家电企业在销售管理的问题。

案例背景:销售管理存在的主要问题。

K公司是一家专门从事膜分离技术研发、家用净水及饮水设备生产和销售的高新技术企业,其净水器产品销量一直位于国内前列。虽然近几年K公司仍在迅猛发展中,但其内部的销售管理却滞后于企业的发展。

案例直击:销售新手四大痛点问题。

第一,业务人员的储备问题。

企业的销售业绩很大程度上取决于业务人员的个人能力,K公司跑市场的业务员主要是来自大学毕业生,而在公司内部储备后再进行二次选拔上来的业务人员占比很少。新的业务人员在市场上适应性差,淘汰率极高。另一部分业务人员来自于社会招聘,这些人员存在的主要问题是,与公司的文化要求不符,很难融入公司、适应市场。

第二,销售培训的辅导问题。

目前,K公司在区域层面还没有建立起系统的对业务人员的培训体系,公司层面的培训开展时间比较集中,主要在十一和春节的两个长假前后,培训内容集中政策和新品宣贯,培训时间短,强度大,培训效果不明显。业务人员到市场上后,基本处自我管理的状态,接触不到有目的、有计划、效果明显的系统性培训。长期以来业务人员的成长受到了影响,出现“良莠不齐”的现象,不像一个“正规军”,业务人员所具备的能力与K公司的市场地位严重不符。

第三,业务人员的激励问题。

目前,K公司对业务员的激励主要以各种奖罚为主,比如任务完成、销售预测、产品库存等,根据完成情况进行不同程度的奖罚。存在的主要问题是:对从业时间长,比较有资历的业务人员基本失效,因为这些人员前期有经济积累,同时他们在业务上“有空子可以钻”;对于刚从事市场销售工作的业务人员,收入不高,生活压力大,如果罚款较少起不到应有的作用,如果罚款较多,影响他们的正常生活。如果不进行相关的奖罚激励,关键目标是否完成都一个样的话,就会出现开展工作的驱动力不足,无法实现管理压力的传递,进而无法实现管理要求的落地,团队就会处于失控状态。

第四,业务人员的成长问题。

在K公司,业务人员对自身的成长通道并不是很明确,队伍中出现三类人员:新的业务人员比较积极努力,但知识和能力比较欠缺,绩效结果不是很理想;从业时间较长的业务人员,具有相应的知识和能力,但个人发展看不到希望,积极性不高,危机感不强,油滑懈怠,不但自己的业绩不突出,还影响其他业务人员;从业时间在 2~4 年的业务人员状态相对较好,是业务队伍里面的主力,但此类人员经过几年的工作,成长如果出现天花板,看不到希望,就自然而然的变成了前面所述的老业务人员的状态。由于业务人员看不到除管理通道之外的成长途径,不但影响当期高绩效的实现,还影响后期个人的发展,也就很难打造高绩效团队。

案例剖析:哪里出了问题?

对业务人员的储备计划性差。

在市场需求高峰期的时候大量招聘,在人员相对充裕的时候又不进行储备,在一定程度上出现人才的断档。对招聘业务人员应该遵从什么原则和标准没有明确,一般都是按照招聘其他人员的办法凭“感觉”来开展相关工作。新业务人员的适应性,尤其是刚毕业大学生的适应性很差。还有的业务员是来自其他部门淘汰的“刺头”,经过传统的“师带徒”方式进入市场,短则几个星期,长则几个月到半年,就开始独立负责业务工作。这些人往往对产品情况、公司的销售政策都不是很熟悉,出现很多错误,造成客户满意度的下降。

对业务人员的培训性差。

业务人员的工作性质是长期出差,比较分散,统一组织培训工作比较困难。跑市场业务是比较灵活工作,凭借个人能力“单兵作战”的情况是常态。长期以来,业务人员的工作习惯比较“随便”,当工作到一定时期也就渐渐失去了方向,缺乏公司明确的指引。

图片2.png

案例解析:现实问题,现实解决,全面优化团队管理体系。

第一,完善销售人才的选聘和储备制度。

业务员从事跑市场的销售工作,面对的工作环境比较复杂,需要深入社会。面对的客户来自各个层面,业务员不但要对公司和产品了如指掌,还要有跟社会各个层面人员打交道,是必须需要一点阅历和成熟度的。尤其是对于从事净水器区域销售的业务员来说,需要长期出差,是否能够适应这样的工作状态也值得慎重考虑。

根据市场销售的工作性质和特点,笔者对K公司有以下建议:在业务人员的确定方面,最好采用在公司内部储备并选拔的方式,改变目前新招聘的大学生直接从事销售工作的方式,把招聘来的大学生按照销售方向来培养(注:招聘从事销售工作的大学生,一定要考虑其在学校期间从事的社会实践情况,如,是否当过班长、团支书、团组织或学生会的干部等。之所以如此,主要是销售工作的性质所决定,因为从事销售工作必须有一定的社会阅历),入职后应在公司内部生产、技术或其他部门从事相关工作,此工作至少要达到3年以上,再通过销售部的内部招聘筛选进入销售队伍,真正开始从事销售工作。

之所以采取这样的方式,目的是要让大学生无论是从心智上,还是与人交际、谈吐上,实现从学生向公司职员的转换,历练为人处世的成熟度,进而能够更好的适应辛苦的市场销售工作。不至于大学毕业后,就直接深入到比较复杂的工作环境中。很大一部分大学生不能适应直接从事销售工作,往往在经历过多次碰壁后,就失去了对销售工作的信心,就公司和大学生而言,出现这种情况都是受害者。除以上因素的考虑外,还要考虑其家庭情况,包括祖籍、婚姻、父母、成长背景、家庭成员的态度等,这些都是影响从事销售工作的关键因素。

第二,健全业务人员的培训体系。

基于目前业务人员培训与辅导存在的问题,改进如下:公司层面的集中培训,应下放到区域层面,并由公司层面进行指导。一年两次的集中培训,宜拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训。根据内容不同进行培训的分类,分为政策类、技术类、产品类、营销类等。不同类别的课程,设定不同的培训方法和方式。比如,政策类的培训,以宣贯为主;技术类和产品类以讲授沟通为主;营销类以讲授、沟通和案例研讨为主等。

根据课程的性质不同,开展网络自学和现场学习两种形式的学习。网络自学,由各个分公司负责挑选相关课程,基于课程内容聘请合适的讲师来讲解答疑,并要求业务人员开展每周不少于1个学时的自我监督学习,随后通过后台提取大家的学习情况,进行区域内排名通报,以此来推动大家积极性。现场学习,K公司应基于课程分类来组织编写、评审合适的教材,以分公司经理授课为主,外聘的讲师答疑为辅,这样也实现了两级人员的学习。公司应根据所学内容的紧急重要程度,结合各个分公司的具体时间,做好培训和考试计划,各分公司根据计划来开展相应的培训和考试工作。

第三,合理调整激励政策。

目前K公司对业务人员的激励,没有既定的制度,也比较随意,销售管理无据可依,公平公正受到质疑。同时在奖惩手段方面,以金钱为主,存在的弊端。

根据以上情况,笔者建议K公司在销售区域内,采用积分的方式兑现奖惩,以达到应有的激励效果。即通过把业务人员的相关关键指标,比如业绩指标、回款指标,按照区域内排名的方法,对于达标且排名靠前的人员进行积分奖励,对于排名靠后的人员进行相应的积分处罚,及时在网上进行公示排名。通过排排队、晒一晒的方式,让区域全体人员在一定的周期内,了解到自己关键指标的排名和加减分情况,从精神层面来实现激励,同时积分的累计情况,记入季度和年度的绩效考核,对业务人员的季度工资、年度奖金、调职调薪等重要事宜产生影响,从经济角度来激励业务人员。

第四,努力拓展业务人员的成长通道。

成长为合格的业务人员,一般情况下经过 2-3 年的努力锻炼就会实现。但是队伍中的业务人员能力不一,性格不同,单一的管理方向的成长不能满足现实的需要,而且K公司又没有太多的管理岗位提供,这就需要提供给业务人员另外的成长通道,即专业方向的成长通道。

K公司应根据历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划,来发现筛选适合向管理方向成长的人员,确定为后备干部,按照管理人员的储备模式开展培养工作。从业绩、专业能力、贡献等维度对业务人员进行评价分类,针对适合专业方向成长的人员,开展相应的系统培训。在专业的业务序列中,可设定7个层次的职级,每个职级又可细分为3等级。这样一来,在专业业务层面从事工作开始,到最高层级有21个等级,即专业通道的最高等级可达到分公司经理的级别。这种职业发展通道给那些善于从事业务工作的人员,提供了广阔的发展空间,使团队成员各尽所能,自然也解决老业务人员的惰性问题。

网站编辑:孟紫薇    杂志编辑:白洋
现代家电官方微信

参与评论请先 登录 | 注册

评论:

目前没有评论内容。