大胆变革 获高速增长 这家公司做了什么？

上海璞康实业有限公司是一家以品牌营销，渠道铺设，数据运营，贸易融资四维一体服务为核心的创新型供应链生态平台。现有员工400多名； 2017年交易额超30亿，旗下有20多家附属及控股公司；核心经营家电、母婴、智能家居三大行业，涉及线下KA连锁，批发，线上电子商务，电视购物等多种分销业态。

作为从传统家电代理贸易发展起来的公司，璞康的发展轨迹始于传统贸易，但变革于互联网时代，其自建的“类阿米巴”生态组织，是如何打破传统公司管理制度的壁垒，从而实现了公司向全盘化、资源化、规模化方向的进阶的呢？我们一起来探究下这家公司的变革发展之路。

困境重重

从一开始，与很多商贸公司一样，上海璞康是一家传统的家电代理企业，但在2013的这一年，电子商务呈现井喷式爆发，线下传统市场逐渐萎缩，互联网经济方兴未艾。作为电子商务的前沿市场，上海企业的感受更为敏锐，也更深刻。“我们发现，客户在慢慢减少，网上购买习惯正在逐渐形成，传统卖场门庭冷落。这时，所有的事物都开始发生变化。信息传播的方式、消费者的购买渠道、消费观念都发生着潜移默化的变化，这种变化让我们隐隐感到，如果不做出改变，很可能就会被时代淘汰。特别在家电代理商，尤其明显。” 上海璞康实业有限公司创始人于勇这样描述公司谋划变革的背景。

实际上，电商的发展是压倒传统商贸公司经营模式的“最后一根稻草。”上海与很多市场最大的不同之处在，上海是一个平面市场，商超和KA当时能够覆盖超过400家的网点，包括县级市场。当时，伴随着渠道的费用越来越高，品牌的去中间化已经非常明显，传统商贸公司的存着价值在不断的降低。

而从传统商贸企业自身也存着管理模式落后的问题。一般来讲，传统的商贸公司管理部门呈矩阵式，优势在于层层管理，层层传递，条线清晰，责权明确。但同时，劣势也十分明显，企业规模越大，从前端传递到后端的时间越长，反应越迟缓，后台部门成为大衙门。公司的后台支持、尤其是服务支持部门问题频现。往往，一个部门的一件小事会影响大事件的进程。例如，财务出纳后端服务部门的一个决定会对掣肘前端销售决策。前端业务团队那些“听得到炮火的人”做不了决策，所有工作需要后台掌控。另外，在公司高速发展过程中，如何平衡人才？如何放权、放资源？公司面临“老将留不住，牛人引不来”的痛苦阶段。

如何从买卖交易的中间商走出去？如何在整个交易环节中找到新的价值？为了应对市场环境的变化，璞康首先从模式上进行了思考。

大胆变革

为了扭转传统组织模式的劣势。璞康采取用互联网思维去实施组织改造，即组织市场化+组织能力平台化+组织合作合伙制的“类阿米巴”自生态组织架构。它包含了三方面的具体改革措施：市场化交易、平台化整合、合伙制与决策前置。

所谓市场化交易，就是将费用部门向利润中心转型。

前台卖产品，后台卖服务，前台后台之间相互交易。最明显的例子是，公司内部经常会存在前端销售与后端仓储之间的矛盾，如销售人员的大批进货而仓库无空间，还有过去一间15000平米的仓库每月电费接近16000元，很多机器、空调基本处于24小时开机状态，仓储负责人并不考虑成本的问题。改革后，公司与仓储部门达成合作，将仓储环节由费用部门转化为利润部门，做好前期预算，未超出预算的部分转化为双方利益分成。这项改革的实施，效果十分明显，仓库不仅每月用电量和综合费用得到了有效控制。经过整改，腾出3800平米面积的仓储空间，有效缓解了销售部门与后勤部门之间的矛盾。

再看平台化整合方向。

璞康采取一种更加开放的形态推进合伙机制。最形象的例子依然来源于销售前台与仓储后台之间的协作。2015年开始至今，每年以6.18、双十一为代表的电商平台大促，对仓储物流提出了新的、而且是更高的要求。原有的仓储物流服务满足不了极速的物流需求。为此璞康采取开放姿态，业务部门如果感觉后端服务无法满足前端需求，可以与公司外部更合适的第三方服务合作，试用期三个月。三个月后出具报告，经过评估之后，决定与公司内部的仓储部门和第三方服务的合作意愿。如果现有仓储服务能够达到这一标准，继续合作，如果达不到则另觅合作方。在璞康公司的内部，所有资源全部开放，并竞争上岗。这种前端倒逼后端的做法，是璞康的平台化整合。

合伙制与决策前置，就是变雇佣制为合伙制，并将决策权前置。

过去，传统的管理模式是一旦遇到事情需要做决策，往往凭借两方面的判断，一是来自企业后台管理，二是来自决策人的管理感觉和管理经验。实施合伙人制之后，一方面，璞康充分授权给吸纳的合伙人，另一方面，在授权的同时，进行决策权的前置。所谓决策权前置，是在对后台管理职能放大基础上，使合伙人学会使用数据工具，并且从这些工具中分析成本、投入产出以及决策前的风险点，这些在做决策之前，合伙人要熟练并且详实的进行应用和分析，以及每个季度的经营分析配合年底审计。

职业经理人以及合伙人的决策已经过了“拍脑袋”的时代，利用现代化的手段和工具，确保决策能够更好、更快、更理性客观的呈现，并且为实现产出效益的最大化提供可能。

通过市场化交易、平台化整合以及合伙制决策权前置，组织架构的变化与过去最大的不同之处在于，璞康逐渐由一家传统型贸易公司向服务中心化和平台化方向迈进，改变了过去固有的矩阵式管理经营模式，而是让公司每个部门、每个关键节点都能够彼此相互相连，并且将财务和商务运营均转变成后台服务平台，与将前端的供应链、投资、风控等平台完全无缝对接。

效果凸显

璞康的“类阿米巴”自生态组织架构在组织行为上有自身的特点：首先，大生态，小组织。每个前端的小项目组，都具有快速决策权；其次，适合精益创业模式的开展。最小成本、最快试错。充分发挥平台价值，用人之长，限人之短，内部市场化交易，促进人员专业最大化。

在整个商业模式变革中，人是最重要的因素。上海璞康公司的变革实际上以组织变革为呈现载体。在董事长于勇看来，在璞康公司变革中，有很多决策的痛苦阶段，痛苦来源于人的变革、来源于组织变革，而享受变革带来的成果，同样源于此。经过组织变革之后，璞康实现并保持了每年60%~70%的增长速度。

当然，所有企业所实施的组织变革和商业变革，始于老板层面。如果老板本身没有做好变革的准备和决心，在企业内部很难推行和执行。上海璞康公司董事长于勇作为公司的掌舵人可以说这一场变革中功不可没。