新零售触发的母婴+X模式

2019-03-10 10:28 来源:现代家电网 [ 收藏 ]

因为在零售业做了19年,深知零售业的辛苦。

零售的1.0阶段最典型的就是家电卖场和大超市。国美、苏宁、大润发。这一阶段的零售有三个最显著的特征:一是人找货。你走进超市或者家电卖场之后,里面的商品很多,同质化的也很多,消费者看到货架上的商品,会问导购员,这个产品好不好,适不适合我呢?绝大多数的导购员会告诉你,这个产品很好,非常适合你。因为每个导购员都说自己的产品好,只能让你自己做出决策,到底选择哪个品牌的产品。其次,是店租红利。家电连锁多年来的成功经验就是来自于店租红利,即好的位置+低廉的房租。可以说,家电零售连锁业的快速发展来自于店租红利。第三,一个好的店铺,无论是一家还是一万家,必须有一个好的店长。零售商对人员做各种培训,目的都是为了培养一个好店长。好店长能力可以复制,但资源是无法复制的。

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所以,在零售1.0阶段,一个位置好低廉店租的店铺+好店长,就成就了一个卖场的好业绩。

零售的2.0阶段是以淘宝和京东为代表的B2C时代。这一阶段的三个特征是,一,爆品横行。要想做好电商,必须有至少一款的爆品。不管你愿意不愿意,必须将爆品做到极致。其实,爆款的策略就是货找人的方式。店铺有一款好的产品,通过粉丝去运营,希望有更多的人来买这个产品。爆款具备的条件是消费者一看就知道它是什么,对消费者具有极大的吸引力,外观,功能,尤其是价格。二是流量经济。B2C发展阶段,一个小店铺可以面对全国的消费者,电商公司都是依靠流量红利获得快速发展。三,是粉丝经济。因为有了粉丝,有了圈子,店铺更具有竞争力。一个做传统促销推广的公司和一个做粉丝经济的公司,他们的竞争力是没有可比性的,这就是这个时代的特点。

零售的1.0和2.0时代有问题没有呢?肯定是有的。所以马云提出了新零售的概念。新零售并不是时间的新旧,而是用新的方式方法来解决零售在1.0和2.0阶段遇到的难题。因此,进入到了3.0阶段的新零售,显著特征是人货合一时代,抛弃了人找货和货找人,实现了人、店、客、单、货合一。新零售从生意的本质出发,解决了三个核心问题:一是如何让客户的需求变得显性和易懂,在线上线下所有渠道都能够打上他的标签,通过经营痕迹获得客户的数据,不但有行为数据,结果数据,性格数据,情感数据都可以获得,帮助我们更好地了解用户,预测未来的消费轨迹。

因为“人、店、客、单、货”的标签前置了,解决了一直困扰店铺的最大问题价值链分配问题。做生意就是给价值链上的参与者分利益。如果没有一套合理的逻辑,价值链分配不合理,也无法时时地分配,会导致店里的店长、导购员、管理层出现混乱。因为掌握了用户的需求,可以实现C2B,供应链倒置,即预售,按需生产。比如,笔者所操作的B品牌55%的商品是预售的。

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全场景露出与营销,全渠道需求挖掘与满足。

那么,B品牌是如何通过新零售运营母婴店铺的呢?

首先要开一家店铺。这家店由四部分组成,一家线上店,一家线下店,一家POP店和一家无人店。一家只有80平方米的小店承载了500万元的销售额。它是怎么做到的呢?其实,这就是一家没有店铺概念的线上商城。线上商城就是符合B2C时代的第二个特征卖货。卖标品,快速跑量,让房租成本变得不重要,商品的价格就具有竞争力了。但为什么还要做线下店呢?线下店铺能够做的情感交流,产品体验,社群活动和场景构建是线上店铺做不到。

这个店铺的本质是让空间和时间发生本质的变化。一个店铺的生意好,要具备几个条件,首先是营业时间长,线上店铺可以24小时营业;二是卖的货比别人多,线上商城的商品数量是没有限制的;商品多,导购员就多,无人店铺解决了导购员的问题,还是无人的仓库。

B品牌的做法是在高端购物广场中开一家形象总店,在周边1.5公里内布局的都是无人店,通过形象总店实现管理,分配利润都是按照“人、店、客、单、货”合一做分配,因为所有的会员、导购员、门店和订单,任何一个订单都能够知道是谁提供的服务,提供了什么产品,得到什么利润。无人店主要是放在社区便利店、早教机构、月子中心等。每个无人店都可以覆盖多种用户。但是,无论用户从哪个入口购买商品,唯一的识别标志是用户的ID,用户的所有权益,成长值在任何一个门店都是通用的,使得用户权益最大化。

那么如何实现A类与B类的权益是一致的呢?商品之间如何调整呢?这个时候就是新零售的第二个要点,需要做店仓分离策略。即门店与仓库做有机分离。虽然是实体店,但是与实体仓库是没有关系的。店铺是双角色,A是导购员,B是仓库保管员。A是导购员,可以卖A店的货,消耗A店的库存,也可以卖B店和C店的库存。还可以让用户在B店下单到C店提货。在零售的1.0时代,店铺为什么越来越大,其实是为了周转。店铺小,存货不够多,用户的选择不够多,就会产生滞销。因此店面在零售的1.0时代关注的是畅销品,滞销品,不动销商品等数据。因为要把不动销商品的风险转嫁给供应商,就出现了账期的做法,联营代销等方式,实际上都是转嫁库存风险。为什么要转嫁库存风险呢?因为库存是不流动的,而零售是流动的经济。如何实现流动呢?最好是一个店把商品卖给所有用户,所有的店铺卖一个店的库存,保证商品快速的流转。所以,B品牌店铺的资金周转天数比母婴行业的平均水平快4倍。加上预售之后,B品牌新零售的效率会更高效。预售的周转在7天左右,这也快速地增加公司整体经营的流量变现能力。

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新零售必须要遵循人货合一的原则。否则,新零售是无法真正实现的,利益是无法分配的。例如,某著名电商曾经有大量的实体店,也有大量的线下仓储系统。但是到现在转型依然不成功,因为他们的新零售是线上线下两套人马,N个系统在做内部的对抗,线上型号,线下型号。

第三,在店仓分离之后,要做好社群营销。因为用户的标签在你的系统里是会员,但是会员并不是粉丝。粉丝和会员之间可以是一致的,也可以是不一致的。将会员转化为粉丝,实体店具有不可替代的优势。例如,一个会员进入到实体店之后,人脸识别系统自动调出该会员的信息,并将信息通过耳麦传递给店铺的导购员。这个用户曾经在哪天到过店里,以前的购买记录,系统还会根据算法告知该用户2天前可能买过一罐奶粉,系统会自动为用户的权益包里优选推荐纸尿裤,但用户的核心需求将是辅食。因为家里有小朋友。于是,导购员开始给用户介绍辅食,是未来的生意,而不是现在的奶粉生意。因为用户感觉这个店里不错,所以奶粉和尿不湿肯定会在这个店里买,通过数据和模型引导用户购买辅食,在用户的心里建立了这个标签和心智,这个店铺竟然在我都不知道该买什么的时候,就告诉我买什么,这个店铺很专业。这是心智地标的概念。

一个购买了奶粉和尿不湿的用户,就进入到了店铺的粉丝群,运营人员会根据用户的标签,专属地告诉她,到店参与线下社群活动,例如育儿知识课程。买过辅食的,可以传授辅食喂养知识。买过平衡车的用户,群里会告知线下有平衡车俱乐部,并举办平衡车大赛。也就是说,在这个过程中,邀请客户到店。到店之后首先在线打卡,并在线玩一个小游戏,选出5个参与人中的前三名,给予小礼品,并在店铺中做公告。每个参与的互动都做拍照分享,分享到朋友圈,让朋友可见,可以获取礼品和经验值和权益包,下次到店就可以获得更好的折扣或者赠品。所以,三个用户同时到店购买同一个商品,但是三个人的定价是不一样的。店铺虽然不搞促销,但是会告诉会员拥有的权益,一罐定价299元的奶粉,A会员可能159元就能够买走,B会员是199元,C会员则是0元。为什么C是0元呢?因为这个会员做了很多的贡献。这个就是价值链的分割方式不同。公司的利润、导购员的提成、物流仓储配送,给用户的折扣不再是折扣,用户没有折扣,而是公司的应付货款,用这个来购买用户到店的行为和分析的动作,让用户和店铺一起做做会员的获取。这样,线上有会员,商城有会员,这个60平方米的小店有5000~7000个会员。每个会员的贡献度是极高的。店铺会给这些会员打上不同的标签,休眠的,聪明的,活跃的等等。基于这些标签,再做不同的策略。让用户参与互动,而不是促销,所有的促销都是基于用户的需求自动触发到用户的账户里的权益。用户在店铺获得成长的经验和权益。这就是新零售店铺的形态。

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基于B品牌的零售模式,必须做仓海路由策略。在B品牌的会员购物只有自助和快递两种方式。自助可以在全国任意一个店铺下单,快递则需要根据地理位置与仓库的分布,快速地给用户进行私配。目前,B品牌与京东合作,通过京东的仓储配送服务全国的一百多家门店,再加上保税仓,共同服务用户。让用户感受到你的店铺和服务无处不在。

再看B品牌的供应链。目前的供应链分为复合型供应链,买手型供应链和智慧型供应链。家电行业都是规模生产,一个订单有多少量,决定了成本。但是B品牌的模式改变了商品策略,将商品分为翻单商品和新品。翻单商品就是可以补货的奶粉、尿不湿等常规商品;新品则遵循其生命周期,每3个月轮换一次,常卖常新,社区用户到店里每次都能发现很多新商品,活动新颖。这就是买手型供应链的特点,买手策略是选品策略和分享,保证商品生命周期的有效管理。

品牌的店面从前台的POS到后台的OMS、WS、ERP,再到CRM,是一整套的系统运营,因此,B公司并不是一个简单的品牌运营销售产品的公司,更是用数据驱动的科技应用型公司,为新零售赋能的公司。使得一个店面转型为围绕着宝宝的成长、妈妈的美丽和爸爸的娱乐需要为家庭基础需求的新物种店铺。因此店铺的产品包括婴幼儿用品、美妆、手机数码等,是母婴+X的模式。

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新零售包含了新服务、新场景、新供应链、新数据和新科技,让零售变得快乐和简单。从B品牌母婴+X之后,我们又在南京尝试了母婴+N的模式,与物业深度合作,以社区用户需求为核心,通过新零售的赋能机制,对社区服务的新零售改造。这个7000平方米的小型MALL,以快消/生鲜/便利为立足点,以社区规模/人群/公休/时段等数据为思考点,融合了快消、鲜花、生鲜、儿童游乐、代收快递、借伞服务、二手寄卖、物管费代收、公交卡充值... 社区内的用户,进入到这个店面,人脸识别或者一个手机号码通用。以有价商品和无价服务为结合点,围绕生活周边“标品”和“爆品”双重打法,以线下连接线上,以显性需求触发隐性需求

网站编辑:朱东梅
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