精耕细作 做好量利平衡的管控和落地

KA之所以能快速发展，是因为KA兴起的时候，市面上的产品、商家良莠不齐，有很多参差不齐的商品充斥市场，也有很多宰客的不良经销商，而KA卖场可以让消费者购买到货真价实的产品，规范了市场，顺应了当时中国消费者对家电购买的需求。但家电行业发展到今天，KA在这方面的优势已经不复存在，随着渠道为主、终端为王向流量为王的转型，目前，全国性家电连锁以及在本地发展得较好的地方性卖场均面临发展的困境。

KA与供应商的主动合作性增强

据一些家电经销商反映，随着近两年KA销量的下滑，在毛利的索取上更为变本加厉，进一步挤压了经销商的空间。在操作思维上，KA卖场的思维很简单，就是起到终端引流的作用，顾客进店后，就看哪个品牌有能力抢到顾客。因此，如果一个品牌终端导购人员的销货能力强，销量就更大。当然，也与品牌在卖场的位置有关，如果所处的位置不是客流量较大的展厅，那么销量就会减少。

但随着KA人流量的下降，作为终端零售卖场也要生存，必须要保证其利润空间，因此，只能挤压供应商。对供应商来讲，操作KA有可能会出现销量越高，亏损越大的现象。为了应对近两年的销售下滑，在终端卖场带来的量和利有限的情况下，各品牌也开始积极创造流量，提前拦截顾客。

随着流量成本的逐年提高，KA也需要借助卖场内的各个品牌带来流量。因此，现在KA卖场利用各个品牌联合做促销活动，与品牌之间的配合更紧密，因为KA也想通过一些品牌战略去引流。同时也与一些新兴品类，或者价值较高的品牌形成紧密的合作，提升与品牌的合作战略，如与格力、戴森等品牌商量合作方案，增加与品牌的粘性。在合作关系上，从一味的强势要求变成合作共赢。

当然，合作思维上，与20年前没有本质的差异，只是在流量为王的时代，做了一些调整和改进，合作态度上相对积极，更注重与品牌之间的沟通和对接。KA在经销政策上一直是强势的，要把强势的一方变成合作的一方也不容易。由于KA有管理层级存在，从而出现了有时总部放政策，但到了分部执行不下去的现象。如做活动时，总部会批一步到位机、特价机，基本控制在25~28%的点位。但总部又在考核分部的利润，考核机制使得分部仍然更关注业绩。

扣点就是零售商与供应商的利润分配，扣点低，对供应商来讲，就会更加普惠。在合作政策上，目前一级市场的变化不大，但由于KA在二三级市场销售较弱，且在大力开拓，渠道下沉的速度在加快，因此KA对二三级市场经销商的政策优于一级经销商。采访中一位经销商告诉记者，KA在加速城市周边郊县市场的开发，既有加盟店，也有直营店。因为现在一级市场已经相对饱和，因此要加强二三级市场的布局，抢占下级市场的份额，在合作政策上，对二三级市场的扣点更低。

供应商与KA的沟通成本一直很高。要做KA，就要具备与KA合作的能力，主要表现综合的运营能力，甚至与渠道合作和博弈的能力。国美、苏宁经过这么多年的扩张，门店数量很多，但并不是所有门店的经营质量都很高，因为当年只顾得跑马圈地。因此，经销商在经营过程中，每个门店经营质量的差异很大，有时1个优质门店的销量相当于其它10个门店的销量。

对大多数经销商来讲，KA发展得很好的时候，盈利能力就不好，再加上近两年KA销量的下滑，盈利能力更是一般，很多经销商反映均是靠专卖店渠道补充利润。

品牌两级分化现象严重

据一珠海的厨卫经销商介绍，其目前在珠海KA的进店率达70%左右，整体销售额占公司的50~55%，由于其操作的品牌力较强，且珠海作为品牌的大本营，销量不错。事实上，珠海厨卫的销售也主要集中在两三个品牌，因此，也就出现了强者越强，弱者越弱的状态。甚至出现了一些品牌进店，但不配导购员的现象，因为没有导购员，也就几乎没有销售。进店的原因一方面是工厂对进店率有要求，另外一方面是如果不跟进小门店，对于能产生销量的大门店，会争取不到好的位置。

与KA渠道合作，一些主观影响的因素特别多，如果当地的经销商把品牌影响力做起来，且与KA的客情关系维护得特别好，就会出现当KA重装或者开业时，这个品牌在选位上有着绝对的选择权。而且目前的市场现状是二三线品牌，特别希望与KA合作，因为需要品牌占位。但KA并不想与销量不高的品牌合作，于是就出现了一些品牌进入某些门店，但不上导购员的现象。

为了降低成本，甚至还出现这样的现象，某厨卫一线品牌由于在当地销量并不好，在某KA卖场接近10米的专柜仅出样了四款烟机，为了省下装修成本，两个侧面就是广告宣传页，从某种程度上，就是为了提升广告宣传效果。因为对于一线品牌，为了拿到优质门店的好位置，会和KA签一个进店率的要求，然后分配给下面的分公司或者经销商，且有相应的补贴，于是在一些二三级市场，由于操作KA的惯性思维，就出现了这样的现象。

把握好促销节点  通过口碑和服务提升销量

由于KA卖场从2017年年底开始下滑，KA也在不断的调整方案和策略。KA近两年开始更注重与供应商的合作关系，具体表现在促销节点上，以前是要求供应商做，现在表现为主动找供应商谈，并策划如何做更好，主动性、合作性更强，并与各个品牌商量具体的营销方案。

要想做好KA渠道，最重要的是把握好销售节点的销量，KA在周一到周五的人流不足以支撑销售，但是在节假日，KA的人流量较大，如果厂商、KA和用户三者能够有一个共同认同的促销方案，就会有销量的体现。

家电行业一直以来表现为不促不销，建材渠道由于可以提前拦截顾客，且建材的品类很多，不同的品类可以相互带动流量。但KA渠道的产品单一，客流量比建材少，因此，各品牌在KA的竞争主要表现在售后服务以及品牌拉力上。对供应商来讲，来自KA的销量基本上是固定的，就看各个品牌如何通过品牌拉力和售后服务来抢占固定客流的份额。

不同的渠道有不同的顾客群体，因为在KA卖场主要抢自然人流所带来的销售，哪个品牌与新老用户互动更多，哪个品牌就能抓住用户。整体上看，KA的用户以中低端较多，专卖店由于有更大的体验空间，可以很好的实现高端产品的销售。

服务上，如烟机的销售在售前可以预埋烟管、装止逆阀，售后可以推清洗、保养服务，如对配件的保修期限，用户购买产品后可以免费上门，对于购买高端机的用户甚至带礼品走访，教用户如何操作，增加与用户的粘性。通过口碑和服务提升用户成交机率。

以前，用户购买完产品，就算交易完成，后期与用户的互动主要表现在产品出现问题的时候，而现在只要用户有购买意向，各厂商就开始与用户互动，通过服务的提升，一方面树立品牌口碑，另一方面也带动了销售。

近两年，KA卖场打价格战的频率越来越小，各个品牌也不愿意主动推特价机，低端特价机的销售比例越来越小，中端产品销售比例有所提升。在产品结构上，经销商要尽可能的销售高端产品，提升利润，并让终端卖场的导购人员与其它非竞争品类形成互动，提升销售。

找准量与利的平衡点  选择性跟进

KA可以带来一定的流量，能树立品牌形象，如果一个品牌不进KA渠道，就没有品牌的见面率，作为大众品牌，必须合作。只是需要考量合作的质量，一味的寻求产品和品牌的见面率，而去进更多门店的做法在今天已经不现实，需要对合作的门店进行核算，与达到流量要求的门店合作，没达到需求的门店，由于进店和经营成本很高，一定要考虑门店的单店效益，以及门店带来的销量。

未来，KA的很多门店都会面临闭店或者调整，很多KA门店关停后，会在附近再开一个店，通常，KA会威逼利诱经销商进店。但经销商对这种门店一定要抱谨慎的态度，因为没有往年销售额的参考，如果这时盲目逆流而动，新开的门店，不到半年就关店，那么柜台装修等成本就会有去无回。在目前的市场环境下，这种现象越来越普遍，一定要根据门店的经营状况来做出清晰的判断，具体和哪些门店合作。

当然，上游厂家通常对进店率有要求，拿一级市场厨卫产品的销售来讲，工厂会要求厨卫年销售额达到500万元的门店必须合作，但现在厨卫销售额仅在100万元的KA门店比比皆是。因此，必须对公司的团队设定指标，让团队搞清楚进入一个门店的目的是什么，如果门店带不来客流，带不来品牌的见面率，那就没有进入的必要。

当然，KA不希望经销商有选择性的进店，且KA有大店的选位资源以及货款结算等，会用货款结算周期威胁经销商，或者找各种理由拖延。整体来讲，与KA的合作有一定的畸型因素。但经销商从工厂进货有成本的控制，因此，合作时，货款的结算也是经销商的底限，本来已经有2~3个月的账期，如果再扣压货款，那么对经销商的资金周转等方面压力很大，确实也很被动。

如果经销商放弃KA渠道，只做专卖店经营，盈利状况会大有好转，但如果用户进入KA渠道，看不到一个品牌，对品牌的影响力也非常不好，所以必须做KA渠道。因此，在合作过程中，要不断的调整产品结构，提升单个客户的客单值，最终实现客单值增高，客户数量持续增长的理想状态。

抓大放小 定制型号  做好量与利的平衡

近两年，KA门店的销量在下滑，但经营成本却越来越高，首先是人工成本的增长，主要表现在社保成本上，其次是卖场的装修成本，每年装修一次，而近两年装修材料成本也越来越高。因此经销商均非常重视专卖店的建设以及建材渠道的开发。整体来讲，建材渠道的综合成本投入比KA低。

通常经销商会在每个KA门店配置2个人，由于门店的员工由经销商发工资，KA只是代为管理，随着近两年社保成本的增加，有的经销商单KA导购人员就在70个左右，人员成本逐年提高。与此同时，KA卖场人员流动较大，当把导购员培养成为能产生销量时，导购员却离开了，对于经销商来讲，投入产出不成比例。因此，要避免人员流动，才能带来更高的效益。对于经销商来讲，一定要想方设法留住人才，并提升单个人员的效益。

目前，KA卖场导购员的年龄偏大，基本在30岁以上。年轻人在KA找不到认同感，年轻人现在的心态可以用打游戏通关的特性来类比，无论做什么事情，希望投入了就马上看到成果，且重视的是阶段性的成果，而导购工作则需要投入很长的时间和精力才能获得一定的收效。此外，由于KA需要引流，下班以后也要出去外拓、举旗、发传单、扫楼等，劳动强度较大，且是强制性的。因此，很多年轻人并不愿意选择这份工作。

KA流水倒扣的模式让经销商要找到一个量与利的合理平衡点，因为有时销量越大，成本也越高。当然，除了KA的扣点，如果经销商公司以成本核算，同样投10万，一个门店销量100万，费用率占10个点，而另一个门店销量200万，那么费用率就是5个点，有一定的分摊。而在建材市场经销商以专卖店为主，主要就是租金和人员成本，销量越大，成本越低。

相比较而言，同样的投入，KA的盈利更低。现在很多家电经销商操作运营KA渠道的导向为抓大放小，在人力以及物力投放上，加强对大型带来销售门店的资源投入，维持一些小型门店的投入，对于销量差的门店能放弃则放弃。作为供应商，以后要为KA定制型号，且定制的产品以中端毛利产品为主，由于让国美、苏宁等渠道具备独有的型号，对供应商和零售商都有利。

对于定制的产品，一个月销售100台，一年达1200台销量，销量已经可以支撑定制。对于定制的机型，利与量的占比基本表现为6与4，以带动销售和口碑。用户认为物美价廉，卖场认为有利和量，厂商认为销量的回报也不错，三方都满意。独有型号，独有渠道，会使销量和销售额都好。现在，各个品牌均在尝试定制型号，包括区域定制等。当然，做定制性型号，也需要不断的沟通，厂家、代理商、零售商要共同核算并约定销量。

KA作为不可缺的渠道，合作上，供应商要通过费用倒推，掌握好量与利的平衡点，继而制定销售目标。首先是核算门店不可逆的固定成本，倒推出来销售量为多少，才能最大化受益，继而再推出相匹配的人财物，如促销联动，制定任务，提升激励等。这就对代理商负责KA渠道运作的管理层提出了工作精细化的要求，因为只有精细化，才能做到平衡和盈利。

作为商家，要按系统分管，让每个系统有具体的主管，把工作做精做细，从而提升经营业绩。毕竟没有利润的销售是不能长久的，双方都有利的话，肯定可以走得远。未来，KA在经营调整方向上，也会逐渐建大店，提高坪效，关闭无效门店，因为卖场也要核算成本。

实行合伙制  做好量利平衡的有效控制

以前，很多品牌对于KA的考核主要是销量，并不考核利润，因此，一线销售人员并不关心利润，普通的业务人员也不知道如何计算利润。为了更好的做到量与利的平衡，从经销商公司的管理措施上来讲，可以采取合伙制。据一经销商朋友介绍，目前其公司建立了一级和二级合伙制，一级合伙人为具体KA细分（如国美或者苏宁）系统的管理人员，二级合伙人就是门店的一线导购员。

但进行二级合伙制的过程中也出现了问题，一是KA渠道导购员的年龄较大，大部分人没有创业的想法，推起来较为困难。二是需要公司把供应价格开放给一线人员。但经销商也必须去改变，因为只有改变，才能实现KA渠道的盈利。如果公司将KA的扣点和装修费都包装在合伙政策里，不需要一线合伙人承担进场费和装修费，从利益上去带动，让一线导购员在销售产品时核算清楚其所能得到的利润，就能很好实现导购员和经销商的双盈。

这就需要经销商公司最前端的一线管理平台建立起利益互绑的考核机制，让一线销售人员去判断分析卖场是否能创造效益，并要清楚进入这个门店的目的和经营目标。否则，经常会出现花30万元去抢位，最终还没销售到30万元。因为KA的一些小店招商不容易，通常会给出很大的面积，柜台装修费用很高，此外，还有样机的折旧等均是成本。

经销商要解决的就是原来以销量为导向，变成以利润为导向。只要解决了这个问题，一线销售人员在销售时就会变得更为理性。目前，由于经销商不和一些门店合作，作为KA门店的负责人会直接找到公司的老板沟通、协调，作为老板一定要把握这个原则，不符合利润条件规划的门店，只能放弃不做，且必须挡回去。

在渠道多元化以及新零售模式不断创新的今天，无论对代理商还是零售商，均表现为适者生存。近两年，线上线下的流量成本较高，新零售的出现，以及天猫、京东、苏宁易购线上平台对线下的布局，使得线上线下的同价成为必然，这些迫使传统KA卖场合作政策必须做出调整，KA的高毛利以及线下门店高经营成本这一现象必须要改变。

据经销商预测，未来，KA的经销政策会发生较大的调整，会严格管控门店经营质量，降低无效益门店的数量。对经销商来讲，要把握好成本，并增加人员的效益。经销商所做的就是供应链中的一段工作，贵在做好各个渠道的平衡，而且各个渠道也在发展过程不断平衡，因此，找到整体盈利点很重要。