新商业模式或解传统贸易痛点

传统模式带来价值的贬值

实际上，传统代理商和目前净水用户都有其各自的痛点。

对于传统代理商而言，目前整体经营压力愈来愈大。目标达成、资金占用、运营成本、盈利能力，等等压力均随着规模的增长而持续增加。最后，传统贸易商留下的可能是规模有机会持续增长，但盈利能力却呈现出逐年下降的现实悖论。加上每年滞销品等库存的增加，传统代理商的运营压力可想而知。

当然，我们不排除一些优秀商家依然保持了每年递增的稳定营收。但压力之下，才是普遍现象。

同时，随着互联网的发展，电商、移动互联、微商，等等一系列的网络商业竞争随之而来。目前传统代理商的日子是毫无疑问的负重前行。

现今状况，年营业规模达到一个亿的商家，往往需要三、四千万的运营周转资金，资金年周转超过三次的已属不易，盈利能够达到税后五个点的净利润，已然非常理想。

但在越来越透明，差价空间越来越小的今天，有相当一部分商家的净利润维持在两、三个点之间。如果加之出样破损、库存贬值，一旦业务终止，商家几年积累的利润很可能被对冲掉。而且随着渠道的多元化，扁平化时代已经来临，传统贸易的价值链在急速缩短。

所以从传统贸易角度来讲，代理商内心有着转型的渴求，有着重塑自身价值的诉求。但建立在规模化之上的转型，一方面存在“船大难调头”的整体协作难度；另一方面，再接盘传统品牌、传统品类、传统模式，做大规模之后依然难免遭遇重蹈覆辙之囧。

基于此，在爱尔沃德净水项目初始之际，我们就针对代理商设计了整套的轻资产商业模式。

代理模式转向轻资产

实际上，轻资产、零风险，一直是代理商追求的最为理想化的商业运作模式。

在理论上，这一模式的实现存在一定的可能性；在产品上，实现起来也不存在难度。但轻资产的实施和推进，一定是一个时代的产物，在这个时代中，厂家和商家之间具有绝对信任，包括为践行这一理念而遵守的契约精神。

同时，实现零风险、轻资产还有一个必须具备的时代特征，除了产品属性需符合之外，即物联网的全面发展。

在产品维度，我们选择了净水产业作为最佳切入点。因为净水设备本身特殊的产品属性，注定这是一个能做未来的产品和项目。目前不到15%的家庭保有率意味着广阔的市场空间；净水设备不断更换滤芯的需求则意味着其销售的持续性和可累积性。

同时，净水产品可以更好的物联网化。物联网除了可以实现产品使用效果和使用过程可视化之外，还可以实现与用户、与商家的全面打通。包括产品销售归属、佣金分配、产品维护续费、滤芯更换、服务提供等等环节，都需要物联网的全面化得以加速推进。更重要的是，要想实现新商业模式的合作，物联网是前提。

为此，在目前爱尔沃德的团队中，有超过40%的人员从事系统工作，进行产品、商家和用户整个物联网平台的搭建和完善。

从合作维度，代理商不存在大额资金占用和亏损这一最大痛点。在合作过程中，代理服务保证金仅为双方合作的一个基本要求。

保证金可随时返还，两个前提，一是以完成双方确认约定的最低用户基数。如提前完成，则服务保证金全额提前返还；二是一旦双方终止合作，保证金也无条件全额返还。相比传统贸易动辄上千万的周转资金，我们设定的服务保证金额度与商家传统贸易运营资金投入相比几乎可以忽略不计。

可以说，在这种合作模式中，代理商的资金占用及经营风险降到最低。商家唯一要面对的，就是赚钱多少的问题。

轻资产符合目前代理商的转型诉求，除了资金占用小、零风险之外。新模式最大的利益点在于其业务规模可累积，盈利可持续。

无论传统贸易做得如何，每年年终则意味着新的、从零开始。爱尔沃德的商业模式中，最有代表性的是持续获利的分佣模式。即代理商的规模可以每年进行累计，客户累计和收益累计。

例如，某代理商当年推广2000名用户，每名用户所得收益为X元，第一年收入为2000*X万。第二年推广3000名用户，加之第一年2000名用户续约，用户基数达到5000名，则第二年的收入能够达到（2000+3000）*X万。累计三、五年，如果能够做到以万为单位的用户数量，则每年将会持续获得一份相当可观的收益。

同时，在这个过程中，代理商若能维护好这些用户，可以通过为这些用户提供或获得更多的增值业务及利润。数据时代，得用户数据者得天下。更关键的是，该商业模式，避免了传统贸易随着经营规模的提升，对资金的需求量越大的压力。

爱尔沃德商业模式的推出，引起了全国商家群体的关注。

但值得一提和注意的是，这种模式需要商家、尤其是传统代理商观念的彻底转变。由于思维模式的不同，导致很多传统贸易商转型的先天不足。

在与我们合作的商家中，不乏大量的非家电代理商，他们的思维和做法和传统家电商家有着非常大的差异，而也正是这种差异拉开了彼此的距离。但这不意味着我们对传统家电代理商的忽视，恰恰相反，在销售网络搭建初期，传统贸易商强大的渠道网络和团队资源及运营能力，同样是我们不可或缺的，唯一需要打破的，是商业模式转型下的思维转变。

商业模式偏向网络经济

构建全新的商业模式，也就意味着在销售上的非传统化，更多偏向互联网、移动互联的运营。即如何将传统推广借助互联网、移动互联来实现销售。

爱尔沃德模式在推广过程中的第一表征是我们采取了分享传播模式，在最短的时间里覆盖占消费绝对主力的大众人群；

第二个动作是，根据不同用户设计不同的价格体系。例如，所有用户无需支付购买设备的成本，无需任何押金。每天仅需支付2元服务费，以相对低的成本让全国更多消费者使用高品质的净水；

其三，除了传统线下的推广，爱尔沃德更多依赖于移动互联、互联网等社交工具进行传播，所有签约用户在线上即可实现签约服务。签约之后即可享受设备免费送到家，免费上门安装等服务；

其四，爱尔沃德的净水设备均为新一代物联智能产品，用户可以通过手机等移动端非常便捷的关联设备，通过手机、移动端实现关注设备的水质、滤芯寿命、用水量等数据情况。不仅可以让代理商避免传统贸易中的诸多痛点，同时也通过物联智能设备解决了用户使用传统净水产品必将会碰到的各项使用痛点。

从整个运营数值上来看，这种商业目前被全国众多消费者及代理商看好。

而商业推广的另一个维度，在于代理商群体的选择，除了传统商家群体，我们关注到了更多泛代理商群体，看到其背后的市场转化。

目前，我们采取线上线下相结合的销售布局。京东、天猫作为形象店，现阶段的主要作用在于标杆线下市场，而非主攻销量的阵地。

在合作层面，采取分区域代理商与专项代理商并举的方式。值得一提的是专项代理商，这也是我们与传统厂家在寻求合作伙伴最大的不同之处。所谓专项代理商，有着与线上相同的操作思维，我们打破了地域限制，将那些有流量、有客户资源、有推广窗口和平台的商家都纳入专项代理商的范畴。在打破传统电商概念之后，专项代理商的半径可以无限扩大，物业公司、媒体公司、自由职业者，等等。只要有传播途径，以独有的二维码、传播链接等方式传播出去，都可以成为专项代理商。

对于整个系统而言，专项代理模式也相对简单，以整个爱尔沃德的商城为后台，为其设计专属二维码，根据不同受众进行传播页面设计，受众用户通过扫二维码即可进入后台小程序，实现业务签约。后台ERP系统可以根据每名用户的归属来源进行认定所开发代理商。

可以说，专项代理商拼的是流量和转化率，是未来市场的发力点。目前专项代理商的转化率在15%左右。

另外，在合作中，专项代理商、区域代理商、不同区域的代理商之间，为非竞争关系，他们均为合作关系。此点，又避免了传统贸易跨区域竞争或线上、线下竞争的现实状况。

而在现阶段的市场拓展进程中，传统代理商依然有着其不可替代的优势，也同样是我们寻求商务合作的对象。

目前与我们达成合作的传统商家中，已经形成规模化发展的商家占了绝大部分。这些合作伙伴往往有着百人、甚至千人的运营团队。这些人力资源，都可以扮演传播者的角色。所以，经过资源整合，网络工具的应用，线下代理商在第一阶段推广中的速度非常快。

我们看到，相比专项代理商，传统线下代理商群体在有团队资源优势的同时，也存在不可回避的短板。包括经营思路和经营方法，依然存有较深的传统贸易烙印。他们，缺乏的是有效的、新的商业模式推广的方法。在爱尔沃德整个合作模式和后台，我们设计了很多产品，包括VIP服务卡的推出、线上支付平台的打通、礼品市场的操作、积分换购环节、累积返佣可计，包括各种传播营销工具的设定，都在为代理商的转换提供最大可能，只要将这些方式方法进行传递，有效的发挥团队资源及互联、移动端的工具，传统商家将在整个新零售供应链中将爆发巨大力量。将会获得更大的商业机会。