化整为零 精耕社区 直面用户

风云突变 代理商转型的N个理由

2018年中国家电营销年会上，有嘉宾发表观点认为，或许过不了几年，代理商这个群体就会消失。当时，很多在座的代理商都认为这一论断似乎有些耸人听闻。然而，仅仅过去了几个月，认可这一观点的人越来越多了，包括代理商自己。

以前代理商都认为，线上没有机会，线下卖场不好，但是渠道还是在自己的掌控中。遍布乡镇的经销商还是需要自己去分销的。2017年，美的电器悄悄上线了线上分销系统美云销。两年的时间过去了，美云销正在成为被众多渠道代理商关注的工具。代理商介绍，美云销其实就是美的全产品线的电子批发系统，功能强大，效率高，数据化管理。渠道的经销商要求代理商向美的预定的货品，由代理商在美云销系统上下单，然后由厂家的仓库通过安得物流直接配送到渠道经销商的门店仓库里，而不是发给下单的代理商。美的也不允许代理商给渠道经销商发货。这样一来，所有线下渠道的经销商数据全面掌握在美云销系统内。发货的是厂家的仓库，收货地址都是唯一的，代理商连窜货的机会都没有了。渠道管理更加透明高效。因此，美云销平台运行的目的是直接面对线下渠道的经销商，很快一些代理商就失去了渠道分销商的管控，代理商在市场中可以发挥的作用也就越来越小。

在很多家电代理商看来，美云销或将成为品牌渠道分销去中间化的真正起点，后续还会有很多的厂家持续跟进，自己也必须抓紧为公司的未来筹划和转型。

此时，与家电代理商捆绑在一起的是国美苏宁大润发等连锁卖场。在传统线下卖场客流量还在下降的今天，其实家电专业卖场面临的生存环境比超市更加严峻。除了线上的冲击，产品单一，卖场环境缺乏休闲娱乐氛围，让曾经热闹非凡的家电卖场门前车马稀。卖场没有购物者，代理商怎么能有销售额？因此，代理商现在只能用“守”的心态来看待家电卖场。因为品牌商有进店率和市场占有率等考核指标，代理商必须守在卖场。卖场不盈利，费用又高，是厂家已经默认的事实。因此，代理商唯一能跟与厂家博弈的就是控制卖场数量，尽量少进低质店。

对于品牌商来说，不管谁卖，线上也好，线下也罢，只要卖的是我的商品就可以。谁有本事多卖我的产品，我就支持谁。厂家想去中间化，消费者不进卖场，代理商只能自己去发现消费者，找到消费者，直营消费者。因此，代理商必须转型。

攻城略地 组建城市集团军

A代理商公司主要经营三个品牌的小家电和厨具，在省会城市及近郊区县终端市场的运营销售工作。

从2018年开始，从城市核心到周边县城里，终端卖场客流的骤降，让A公司倍感压力。虽然销售规模也在增长，但是费用的增长远高于销售规模的增长。主要是因为频繁组织现场的促销活动，包括产品品鉴，烘焙DIY等能够吸引人气、氛围好的活动，但是这些活动往往是叫好不叫座，转化率较低，使得费用增高。

于是，A公司打破原有以卖场为单元的营销模式，将整个城市划分为若干个区块，每个区块成立一个军团式的团队，由导购员、卖场督导、零售系统的业务人员等组成，负责人就是军团长。区块内无论是国美的卖场还是苏宁的卖场或者是当地的零售卖场，也许有十几家门店，都划归给这个军团长管理。除了卖场，区块内所有的社区也是营销推广的重点。地盘就是根据地。这种模式打破了原来以系统作为营销基本单元的形式，转化为矩阵式营销推动模式，有了地盘，可以在卖场做活动，也可以进社区做活动，这个就要军团长根据实际情况来定。

有了地盘，还要有武器。公司会将几个主推的产品型号交给这个军团，再将多年来该区域内成交的客户信息交给该军团，由军团长组织下面的导购员进入社区做促销活动。例如，近期公司主推的产品是破壁料理机，军团长决定在某社区组织破壁料理机的促销推广活动。前期，要以卖场的名义跟社区联系，争取将活动现场定在物业的会所，组织品鉴、美食DIY或者养生讲座等，增加可信度。然后由导购员给周边几个社区的客户打电话，邀请客户参加活动。

在没有现场活动的时候，导购员可以打电话给区域内的老客户，介绍最近公司的新产品，或者做上门的邀约。例如，为客户做上门除螨除尘或者清洗油烟机，借上门的机会，推广产品。也可以加微信群组织社区间的微团秒杀等。为了增加成交量，与其他不冲突的品类结合在一起进入社区，既降低费用的投入，还可以提高客户购买的几率。

对于卖场的导购员，也采取了灵活的管理方式，开放个体能动性。例如，将产品的底价给导购员，让导购员自己去开拓渠道。不但在卖场里自己的专柜销售，还可以跟卖场里其他品类关系好的导购员协作，互相带单销售对方品牌的产品。卖场里不用备货，产品销售出去之后，由公司统一发货，并给合作品牌的销售人员佣金。

A公司总经理介绍，与自己公司走进社区发现消费者不同的是，竞品公司是与卖场合作，先拿到卖场的客户信息，并承诺交纳一定的费用，然后借卖场的场地组织会销。

直面消费者 条条大路通社区

城市的社区才是消费的主流。以往，社区的消费者走进卖场购买商品。自从有了电商，消费者都用手机购物，根本不进入卖场。这种情况下，卖场和代理商就要想办法进入社区，走近消费者，才能实现销售。说到社区，现在进入社区的方式有很多。有直接的，有间接的，总之条条大路通社区。

现在，主流媒体的影响力大。在政府的倡导下，主流媒体也纷纷降低身段，走进社区。例如，电视台，电台现在都有进入社区组织活动的公益任务，把正能量传播给社区居民。这时候商家可以借助这些主流媒体的社区活动，推广优质品牌的产品。一般情况下，电视台进入的社区都是大型有知名度的社区，会得到街道办和物业的大力支持和配合。既有氛围，又有人气。因此，参与这种活动，商家不用担心流量，只要有适合的产品，投入人力做好配合工作就可以。显然这种方式比自己进入社区组织活动的效果或许更好，成本也更低一些。

A公司总经理介绍，在一些新的楼盘，他们还在与建材或者大家电品牌组成异业联盟，在小区内做驻点，组织活动。大多数新楼盘的异业联盟都是由瓷砖、家具等建材产品和安装类家电主导，这些都是在装修过程中购买的前置性产品。而小家电都是装修结束之后，搬进新家才会购买的。因此，似乎有些脱节，建材商家起初也不愿意与小家电结盟，小家电的团队就有很大的压力。但是，小家电商家有一个优势，能够让活动现场的氛围更好，调动人气，这是活动现场非常需要，但是建材品牌自己很难做到的。例如，活动现场做烘焙，煮豆浆，打果汁。如果与专业的烘焙店一起，费用很高，烘焙店也不可能长期驻点在社区。小家电的商家通过新社区驻点，在周末人气旺的时候，为活动现场烘焙糕点，榨果汁等，活跃现场气氛，同时获得了用户的信息。而精装修社区，用户对全套家电产品都需要购买，包括小家电产品。很多人认为，进入社区、做异业联盟是建材和安装类家电的专属，其实小家电商户完全可以通过异业联盟走入销售的前端。这种异业联盟的周末促销活动，一般需要的人较多，可以安排一两名专业的导购，其他的工作就交给临促。对于进入社区组织活动，A公司总经理也承认，现在的活动成本非常高，食材，临促，场地等，如果转化率低的话，很可能造成较大的亏损。因此，要算好账，做好预算，最关键的还是如何提高现场的转化率。

A公司总经理认为，有的代理商想让自己的团队组织社群营销。但是社群营销不是一场促销活动，而是在社群内频繁持续的推出活动和产品，不但要有信息化工具做后台的数据管理和流程，还有专业的团队去经营，社群才能充满活力。如果是单一品牌组织的社群营销，很可能因为活动过少而成为死群。最好的方式是进入专业的营销群，定期参加这些社群的秒杀活动，实现销售的同时，可以获得一些业主信息。尤其是有品牌的背书，社群营销的难度会低很多。所以，如果是组织某个社区的秒杀活动，活动结束之后，一定要解散这个群。

化整为零 代理商的孵化器式转型

以前，大家都认为，一个公司只有做大了，才能做强。现在的市场在变化，这个观念也在被改变。有的公司虽然有规模，但是没有利润，就称不上强。相反，有的代理商在垂直领域做的有声有色，也是一种强。

B公司旗下有多个分公司，分别负责不同渠道的小家电、冰洗、渠道分销、厨卫和售后服务等多品类的经营。随着公司规模的扩大，该公司发现船大了，灵活性在降低，同时职业经理人的积极性也在下降。尤其是2018年，经济出现明显的下滑趋势，如何激活每个项目，激发职业经理人的积极性，调动基层每个员工的能动性，成为公司未来转型的核心所在。进入2019年，B公司老板决定化整为零，将每个项目承包给职业经理人，总公司作为管理平台，将主要的工作放在资金、系统管理和品牌资源三大块。原来B公司集团所属的市场部被取消，人员直接下沉到各个独立公司的市场部。

制定好初步的方案，经过几轮的磋商，B公司下属的两家渠道分销公司最先成为由原职业经理人担任法人的独立公司。新的法人负责公司的经营，条件是在B公司的管理平台上运营，接受公司的监管，对外的资金往来使用B公司统一的账户，并销售B公司代理的所有品牌产品。独立经营后收益和亏损完全由新的法人独立承担，B公司不参股，也不做任何运营和人事方面的干预。公司独立经营后的启动资金（库存+应收账款）属于向B公司的借款，须向B公司支付相应的利息。因此，要想少借钱，少支付利息，就要加快资金的周转，提高资金的使用效率。

B公司旗下还有一个服务平台，为B公司销售的厨卫和空调产品提供售后服务，并接受社会化的服务订单。2019年，这家服务公司也实行了承包经营。因为服务平台是轻资产运营，没有固定资产，没有库存，因此，这家服务公司的承包是非常顺利的，也是核算最简便的。

独立运营难度最大的是直营卖场的分公司。直营卖场属于重资产运营，既要养一批固定的导购员，还有库存，更要投入大量的市场费用，还有大量的应收账款，都属于不确定因素。2018年，某连锁卖场将原本45天的结算延长到了6个月，给代理商带来很大的资金压力。使得销售额越大，被压的货款就越多，代理商的风险就越大。直营城市终端卖场有很多的市场费用，用来提高品牌在区域市场的软实力。例如，重装，进场费等。卖场还要实现区域市场六成以上的硬销售额，可以说，品牌商考核的指标大多数都在终端系统上体现。因此，大多数卖场都是投入产出比倒挂，难以盈利的。

另一块难以完全脱离B公司独立经营的板块是厨卫项目。这一项目目前运营两个一线品牌，既有城市卖场，也有建材专卖店，还有少量的批发。而厨电项目运营的特点是库存占用非常大，资金周转慢，最多不超过三次。因此，如果全盘独立的话，需要的资金量过大，职业经理人很难承担这么大的风险。于是，厨卫项目部再次化整为零，将所有的直营专卖店承包给个人经营。项目负责人作为平台管理者，做好运营的监督和费用的收支。

因为与品牌和银行的合作都是代理商掌握的资源，化整为零之后，原本的资源和金融平台职能没有改变，但其自身经营的风险降低了，效率却提高了，而且形成了类孵化器的运营管理模式。当然，化整为零之后，还会遇到新的问题，例如，作为项目负责人或者是分公司的独立法人，如果遇到大的问题，是否具备老板的格局和胸怀？如果独立法人后期翅膀硬了，出现个人膨胀的现象，老板能否真正地鞭策他？五年以后，这些独立的法人或者项目成了真正的老板，与总公司之间的关系如何维系？目前独立经营的公司负责人作为二代经营者，都在四十五岁左右，五年甚至十年之后，独立后的公司由谁来延续管理职能？如何培养新的职业经理人，老板作为一代，职业经理人作为二代，如何培育第三代的经营者。作为管理平台，如何丰富项目，驾驭好大平台与小老板。

市场突变的当下，无论是老板还是操盘手，更多的都是处于市场机会与风险变换中的焦虑。无论是大企业，还是小公司，每走一步，都面临一些新的问题。身处其中，都要善于审时度势，运筹帷幄，方能与时俱进。化大为小，既是一代经营者的智慧，也是公司转型期的涅槃。