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营销渠道显现“五大痛点”

2019-08-26 17:06 来源:《现代家电》 [收藏]

痛点一:营销渠道冲突造成利益冲突

据L公司的内部数据显示,在2018年4月~2019年4月期间由于各销售渠道之间的冲突,比如商品跨区销售、价格恶性竞争等,造成了320万元的利润损失。

话说,在L公司整个营销渠道体系运行中,各渠道间的冲突时有发生,各成员间由于资质不同,在销售资源的分配上产生了不平衡。而这些资源的偏向,必定会在一个区域内,形成某个渠道成员对另一个成员的优势,这些优势可表现为销售产品的价格优势、促销政策的优势。同时在对渠道成员的考核上,L公司更重视对销售目标的实现,这样就导致部分渠道成员利用其所具有的相对优势,去占有原应属于其它渠道成员的销售业绩,来实现他完成销售任务的目的。

例如2018年,沈阳经营部由于其销售规模和地域特质,成为L公司的重点关注地区,在一款智能净水产品上取得公司在进价基础上10%的促销让利支持,但仅限沈阳地区的零售系统销售,而沈阳经营部当月销售情况相对不乐观,仍有一部分的销售任务未能落实,而沈阳当地的零售商前期已经进了很多该产品,即便现在让利其进货数量也不足以保证销售的完成。

为了能确保销售的实现,沈阳经营部扣除产品运费后,将此产品让利8%,销售给天津的一家批发商。而此家批发商原先是从天津当地的一家二级经销商处进货,造成了天津这家二级经销商出货数量的明显减少,沈阳经营部利用其在单品价格上的优势进行了跨区域的销售并从中取得了相关利益,导致其它渠道成员利益受损,引发了营销渠道的冲突。

痛点二:中间商的销售驱动不足

对于中间商而言必须通过实现销售来赚取其间的利润,从而维持公司的正常运作,过低的销售利润必然会导致其在销售过程积极性的缺乏,当中间商在不断提高市场销售规模后,仍仅从中获得极小部分的利润,那么L公司的产品对其的重要性也随之降低。与此同时,在公司市场策略的推进、产品在零售商处的表现也不能获得有力保障,最后导致的结果就是产品在该地区中市场份额的不断萎缩、以及消费者的认知降低,导致产品退出市场。

正如L公司南京地区没有设立销售经营部,其区域内的零售系统由当地的一家经销商负责经营,在公司统计2018年四季度~2019年一季度的相关销售统计中,发现此区域的零售系统排在全国市场的后几位。

为解决销售困境,公司相关人员到达实地进行考察,发现南京地区的零售端无论在产品铺货数量、陈列、促销活动方面均没有能完全的按公司所给的要求执行。其中最主要的因素就是经销商的产品销售利润根本无法承担来自零售系统所产生的销售成本,导致经销商在当地的零售渠道中,销售规模做的越大,就会产生更多的财务亏损。对于产品在零售店面的表现及促销活动没有更多的能力加以执行和维护。近半年来,L公司产品在南京地区零售的整体销售额下降了30%。

痛点三:信息沟通不畅 产品终端“遇冷”

由于L公司的营销结构不够扁平化,过多的营销层级在市场信息传递和反馈中就会存在不及时的情况发生。

例如,L公司在2019年第一季度推出新产品,当时就媒体投放的计划提前3个月与各营销渠道成员进行了公布,然而受市场因素的影响,其媒体投放的时间延后了半个月开始,自营渠道成员按时得到了相关的调整信息,而经销商渠道成员未能得到媒体投放变动的更新消息,信息沟通的不顺畅引起了渠道成员信息取得的不对称,导致终端的活动与媒体投放的脱节。可想而知,缺乏媒体投放的配合新产品的活动在零售终端遇冷,直接造成了经销商在其覆盖的零售渠道中资源投放的浪费和经济的损失。

痛点四:渠道监督缺失 价格无法管控

目前,L公司对各渠道成员行为的监督力明显不足。其实,在这些渠道成员投机行为发生的前期都会相应的征兆的出现,而对其中的要素进行监督,那样就能及时的阻止冲突的产生。

例如渠道成员的跨区域销售,可以通过其历年销售数据的对比来形成有效的预警机制。在跨区域销售前期,渠道成员会为此准备产品,那样在一段时期内某个或几个产品的进货数量要明显高于去年同期,有的甚至达到数倍之多,如果有完善的各成员进货数量的对比预警系统,那么就能在其投机行为的初期就加以发现,并避免营销渠道冲突的产生。

市场行为的监督,更多的侧重于各渠道成员市场行为的落实和规范,包括促销活动的执行,市场价格的维护等。

L公司对每个产品每年都有一个最低的限制价格,任何的零售商都不能低于此价格进行销售,否则将受到处罚。而往往在市场上会出现某个重点零售渠道所售的产品价格低于了公司所定的最低限制价格。

其实厂家在提供较大幅度的单品让利时,除非是所有营销成员均能享受的普遍让利,不然首先就应当考虑让利后的价格对渠道其他成员所带来的不利影响,在此类产品让利中建议相关审批职能部门,对有可能形成渠道冲突的资源投放进行有效的监督和控制,从而在源头上杜绝可能出现的问题。

痛点五:网销定位不清 线下明显萎缩

L公司作为老牌的净水产品产销企业,在电商发展前期并没有给予太多的关注,而更多的依赖于传统销售渠道,在线下零售店内销售,优势产品的受众面小,品牌推广树立受到限制。近几年,在线电商的火爆程度一时无两,电商销售平台的优势已经愈来愈明显。

当L公司开始意识到电商发展的趋势后,也看到自身在此营销渠道起步晚、专业经营欠缺的实际情况,为了在短时间内缩小差距,L公司采取了大量投入销售资源的方式来加快发展。在某种程度上确实有了一定的效果,其网络销售公司的销售业绩每年大幅度的提高。但不得不指出的是,这些业绩中的大部分都是从线下传统渠道中分流而来。

网络销售渠道和传统渠道原则上是针对不同的消费群体,在地域上网络销售填补传统渠道的空白区。而在网络销售和传统销售相重叠的区域就必须要考虑两者的均衡性。在产品销售价格、资源的投放上需要兼顾各方面的利益,而不是粗放式野蛮的吹大销售规模,导致部分地区的线下销售有明显萎缩,这是不可取的。

网站编辑:白洋
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