积极探索让专卖店生态化运营有效落地

2020-08-11 10:46 来源：现代家电网 [ 收藏 ]

5月23日，海尔智家水联网1号店在青岛市即墨区正式落地，这是海尔智家水联网打造的首个全场景体验店，店内以浴室用水、厨房用水、阳台洗衣用水三大场景替代产品展示，涵盖了生活热水、家庭采暖、家庭饮水、软化用水4大解决方案，同时引入与用水场景相关联的周边生态产品，真正做到了所见即所得。

专卖店迈入场景化生态化转型期

青岛亚丰电器有限公司总经理徐冰告诉记者，海尔智家水联网1号店在亚丰电器落地，过去自己在专卖店运营中遇到的两大核心问题也迎刃而解：

一是从产品进入用户家庭的场景来讲，厨卫产品属于泛建材产品，但在老百姓心目中却被认为是家电产品，这就出现当用户真正要安装热水器或厨电产品时，发现所预留的水路、电路、橱柜空间等有很多不合理的地方。

二是从销售的角度看，只销售水系统产品，即使用户一次性购买热水器、净水机和软水机，也很难做到高客单价值，导致专卖店的生存空间被不断压缩。

现在，海尔智家水联网1号店，所呈现的生态场景，用户在体验店中所看到的整体浴室是什么样的，就能够在家中呈现。

比如，用户家庭装修卫生间时，除了贴瓷砖，其他所涉及到的设备规划及施工安装，海尔智家全部可以完成。包括安装吊顶、马桶、浴柜、毛巾架、配装壁画，甚至配套的地漏在内，整个浴室场景全都能帮助用户在家中实现。这就让专卖店所销售的产品不只是热水器或是软水机，从洗发水、沐浴露类的日化用品，到改善浴室气味儿的香薰产品，也包括除湿等生态产品都可以销售。

徐冰介绍说，目前，青岛水联网1号体验店内的合作资源方已经达到100多家，覆盖卫浴、五金、日化、母婴等11大行业，所形成的整套方案让经销商为用户提供场景化的一站式购买、安装及服务体验具备了可落地的支撑。对于经销商来讲，水联网1号店仅仅是海尔智家给用户打造极致体验中的一种形式，还包括线上引流、智家平台、进社区、千镇万村等很多业务板块，经销商拥有多种模式去拓展生意。

以前，对于如何实现场景化及生态化的销售，只是在理论层面的一些概念，没有落地的产品。有一些海尔专卖店老板走在前边，会自己采购一些相应的产品做配套，但从门店的品牌竞争力以及盈利空间来讲，都不如现在由品牌方把资源方直接引入具有优势。

海尔智家对于专卖店生态资源方的选择是基于经销商选品的需求。首先，海尔会针对全国的经销商客户做产品需求调研，客户需要什么样的产品。其次是在需求产品基础上进行选品。再次是对所选产品的价格链进行公示，进价是多少、平台费是多少等，全部都公示出来。

如果经销商客户有更好、更有竞争力的资源，也可以贡献给平台。所以，海尔智家平台并不是通过引入资源型产品赚多少钱，维持平台的运营即可，重点在提升销量，再由生态方给海尔智家定制相应产品，让专卖店在销售环节更具竞争力。

海尔智家平台对利润的追求不是第一位的，重点是让专卖店实现生态和场景的销售，核心是推动经销商经营模式的转型升级。刘冰说，尽管专卖店销售生态产品的利润率并不高，但却降低了门店的运营成本，这一点对经销商来讲非常重要。

疫情之下生态模式落地初显成效

2019年12月，海尔智家平台开始搭建，从以产品为主的生活方式转变为以场景和生态，但卖场景、卖生态服务的模式如何落地，并没有找到一个可快速落地的有效方式。

以前，专卖店也并没有把健康作为主打推广模式，对生态平台中的净水类产品、杀菌灯、浴室消毒产品等，也没有做大力度的推广。疫情的突然而来，用户到不了门店，靠家电产品引流，很难在线上与用户产生互动，专卖店与用户之间的黏度降低。倒逼着专卖店把生态产品拿出来，比如用日化用品进行社区团购，来拉动与用户的粘性。

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原本只是用生态产品去跟用户做高频交互，没想到带动了包括健康用水的方案都能跟用户互动起来。无形当中提升了海尔热水器、海尔全屋用水、采暖系统的宣传，实现了对专卖店生态化转型的有效推广。也让大家看到，海尔专卖店早已不仅仅是家电，而是能为用户提供从智能产品到个性化场景定制、再到衣食住娱全生命周期的生态增值体验。

徐冰认为，海尔智家的场景化及生态化发展，为专卖店探索出很好的转型模式。作为经销商，必须要思考，用户来不了专卖店怎么办？海尔智家水联网1号店开业以后，也成为非常好的体验云众播场景，有生态产品吸引消费者进行交互，还能够把体验店的场景展示给所有的用户。

比如，厨房中的场景，不论是用水或是烘焙，都可以用场景直播来呈现，对门店销售有很大的带动作用。比如，家电清洗服务类产品，原本也是专卖店的产品，只是以前没有很好的方法让用户知道。现在，把服务产品通过直播的方式传播以后，发现用户对服务类产品的接受度在不断提高，对应的就是销售量的不断提升。

当然，从过去卖一个产品赚钱到卖方案赚钱，再到卖场景赚钱，卖生态赚钱，经销商的利润结构肯定不一样，如何把生态当中的利润进行合理的规划，也需要不断地摸索，在做的过程中去优化调整，让整体产品的利润结构更为合理，用户也接受。徐冰说，目前来看，水联网1号店的经营模式及经营方向没有什么问题，但具体怎么能够更好地去落地，也在摸着石头过河。

现在，健康和服务已经成为专卖店两大传播亮点。而有了海尔智家平台，就让专卖店的整体交互、交易流程在线化，通过线上直播的方式可以在线上进行交易，交付则由属地的专卖店来完成，这是一个非常大的转变。如果说以前的专卖店是陆军，那么海尔智家就是专卖店的空军，相当于每一个店都有一个线上店，插上了自己的互联网翅膀。

比如，青岛亚丰电器几年前就在做社群，有一定的基础，能够产生销售的二级社群群主就达到300人左右，他们是海尔的兼职直销员，并且活跃度非常高。通过海尔智家平台的搭建，就能够很好地服务于这些做社群的兼职销售人员。同时，青岛亚丰也会定期在水联网1号店中组织微店主回家活动，让他们对海尔更有归属感。

紧跟品牌战略敢于突破自我

2013年时，记者就曾采访过徐冰，当时，徐总正带领公司从销售产品到销售方案转型，今年，又从销售方案到场景化及生态化发展的方向升级。徐冰告诉记者，经营海尔，自己企业管理也受益颇多。因为，海尔整个品牌管理体系，无论是输出工具给经销商助力，还是给经销商的培训管理支持，做得都非常到位。青岛亚丰的管理也一直紧随海尔管理体系的升级而升级，体现的就是对落实品牌战略转型的执行力会好一些，走得快一些。

当市场发生变化时，经销商要敢于去往前冲，突破传统模式，包括对内部机制进行相应调整。徐冰说，他也经常与一些专卖店的店主交流，发现，依然有一些专卖店还在做最基础的福利待遇保障，没有给自己的员工做出更好的规划。

而青岛亚丰，从公司创立起，就采用正规的公司化运作，公司化运作的专卖店与夫妻店的运作模式是完全两种管理模式。作为海尔的经销商，要认同海尔的文化，认同海尔的管理。同时，要在此基础上去进行优化。因为，经销商公司的体量及员工结构肯定与海尔会有差异，对于适合自己的，直接参照执行，不适合的地方进行改进。

当然，在改进的过程中，肯定会有所取舍，但有舍才有得。比如，在海尔的系统当中，以前青岛亚丰这样的公司，在海尔体系中被称之为理货商，而现在称之为服务商，这不单单是名称的改变，而是实际业务发生了质的变化，经销商公司必须要具备全流程服务的能力。从上门设计、产品选型、为用户出方案、施工、安装，不仅仅是家电设计，包括采暖的末端设计、橱柜的施工、水电路的改造施工等，全都能够完成。

团队中每个人有专业所长，整合起来就是一个很强大的全案服务，用户需要什么样技能的服务，就派什么样服务技能的人员去给用户服务，在全流程服务中相互配合协作，这和过去传统意义的服务团队有本质的差异。

因为，安装类家电不像冰洗等产品，送到家中基本就能用，全屋用水、采暖、热水系统，对水路设计、电路设计都有专业要求，必须对服务人员进行专业培训，才有能力来承接相应服务。否则，别人告诉你这个地方不能装，你就不能装，经销商没有话语权。自建服务团队，就是要让这些不可能变成可能，怎么把各种的影响因素改掉，就体现出了服务的能力，也是经销商的价值所在。

但经销商去搭建这样的服务体系，整体团队建设的投入非常大，所以说有舍才有得。很多经销商会看重短期利益，做了几个月看到不赚钱，可能就放弃了。但青岛亚丰正是因为提前做了这样的投入，紧跟海尔的转型步伐，在转型的过程中，服务体系得到了很好的发展和壮大，公司也自然而然转型成为服务商，才有今天的收获。当别人都不能进入用户家中的时候，海尔的服务兵却能够进入用户家中。所以，进入4月份，专卖店的生意受疫情影响就已经迅速下降。

同时，经销商的服务分为两个层面，一是对最终用户的服务，二是对伞下客户的服务，也包括对海尔智家平台中300多名兼职员工服务，让他们没有后顾之忧，只要做好销售就可以，后端的服务问题都由青岛亚丰来承担。

在目前竞争越来越激烈的情况下，经销商自身的服务体系能否支撑这些小微个体后端服务的需求，会是一大考验。因为，经销商还承担着带领乡镇经销商网点转型的重任。从去年以来，海尔对乡镇网点管理最大的变化就是易理货体系的搭建，通过易理货的工具，所有的乡镇实现了进销存的可视化。青岛亚丰之所以要建立庞大的服务体系，就是希望不断强化对用户的服务能力，乡镇经销商到用户的服务由青岛亚丰来完成，而不是由这些经销商做。徐总说，后期会让乡镇经销商也做到零库存，所有的库存放在青岛亚丰，销售之后，直接去带货安装。

转型，有的是被动转型，有的是主动转型。疫情加速了各个行业的转型。自己不转市场会逼着你转。青岛亚丰的发展与海尔整体战略调整贴得很近，包括对企业组织架构都会及时进行相应调整。

徐冰说，作为经销商，一定要紧跟着品牌，海尔智家平台给经销商提供了资源支持、体系的支撑，包括互联网工具，让经销商的发展紧跟时代趋势。但怎么样做更好？每个区域会有差异，需要经销商自身去在做的过程中总结经验，找出适合自己的落地模式。这个过程，没有人能替代，品牌方也无法给出一个标准的答案。徐冰说，从长远来看，让自己成为生态资源方的融合方，成为资源方的战略合作方，随着生态的发展而进一步发展，这个方向不会错。

网站编辑：李迪