抓结构性调整 微观中找增长 细节中寻利润

博洛尼创立于1992年，是国内较早进入大家居领域的品牌之一。以“让一亿人幸福居住”为目标，为消费者持续创造“期待”，以可持续的创新突破引领发展之道，使博洛尼的解决方案及品牌得到消费者及行业的高度认可。

近三年来，受疫情及地产行业遇冷，国内整体经济环境低迷，新兴渠道分流等因素影响下，大家居行业整体增速减缓，行业两极分化加剧，各品牌均面临增长压力，不少企业甚至出现负增长的情况下，博洛尼却依然连年保持高速增长。

博洛尼“逆势”增长背后的驱动力是什么？《现代家电》记者在对博洛尼CEO 蔡兴国进行专访后，深刻体会到，尽管同样也受到大环境的影响，但博洛尼以前瞻性战略布局，精耕细作探索增量，聚焦老客户，坚持营销创新以快制变，不断提升全案服务能力，将高端市场禀赋的优势发挥到极致等这些重要抓手，使其包括在刚刚过去的2022年，在工程及零售市场依然保持着15%的综合增长率，成为行业逆势增长的典范。

强化客户服务，重视全渠道均衡发展

定制家居具有消费频次低、价格高、重度决策的特性，当客户不需要时，对其关注度极低，相应知识积累也很少。一旦有需求，则更倾向于通过身边的朋友或行业内人士获得相关信息，从本质上讲，行业就拥有转介绍的特性。

因此，老客户挖潜一直是博洛尼的根基。在博洛尼内部，专门设有老客户关系维护部，对所服务过的客户进行分级管理 ，依据订单金额、对博洛尼的品牌认知度等将老客户分不同的级别，对应不同等级的服务项目。包括，每年上门维修、消杀、送绿植等的标准版本的服务项目，也包括对VIP客户推出的管家式服务。可以说是客户需要什么，就想办法去研发相应服务项目。比如，在疫情期间，推出专属服务热线，不只是与博洛尼业务相关联的服务请求，而是基于客户生活的各种需求，包括防疫物资短缺或者生活上有任何困难，客户都可以通过管家热线寻求帮助，博洛尼会为客户做好全方位的应急保障服务。

同时，公司不仅针对老客户维护有专项费用支持，而且针对老客户转化对员工有相应的激励，使企业利益与员工利益，及客户的价值、客户的利益形成一致，极大激发员工的主观能动性。

众所周知，获客需要成本，而定制家居行业的零售获客成本更是达到7000元左右，员工服务好老客户形成的新订单，相较于7000元每个的新客成本而言都要低很多。因此，博洛尼通过老客户转介绍形成的订单为公司节省的获客成本直接激励给员工，让员工拥有内生动力，更愿意去做好老客户的服务工作，在公司内部就形成了用心服务客户的良性循环。

但，并非老客户的转介绍率越高越好，从博洛尼全国市场来看，区域经销商老客户转介绍率达到50%以上的，公司增长速度都很慢。因为，如果渠道太集中，则说明其他渠道的业务能力不强，抗风险能力会弱，未来的增长性一定不好。因此，重视老客户运营，鼓励业务人员培育自己优势渠道的同时，博洛尼更重视培育员工全渠道均衡发展，互联网O2O、直播、小区物业联盟，设计师合作都要有相应产出，让员工有更好的成长性。

一城一店一策，以灵活高效的打法以快制变

可以说，过去三年的疫情，对实体店最大的改变就是从坐商到行商的转型，门店从获客为主转为以体验为主，博洛尼要求门店的店员要在方圆10公里以内必须负责一个小区，把服务做到客户身边，而且能够针对不同的客户，提出更符合他需求的解决方案。

中国市场广袤，不同区域消费者有着不同的消费观念和消费文化差异，不可能一套方案通吃。比如，北京的客户重视优越感、体验感，购物时感性影响因素较大，只要是让他感受到受尊重，感受到了优越，感受到了差异，就能够促成下单。而一些中小城市的消费特点是习惯人托人，看重打折。同时各区域的家庭生活场景也不尽相同，不同使用场景对产品的需求也有差异。如北京这样的一二线城市，大户型以及别墅相对少，而在江浙一带的三四线市场，则是以五六百甚至七八百平米的别墅客群居多。

过去，在制定各项政策时，基本都是强调全国一盘棋，统一执行，而现在，博洛尼更强调“一城一店一策、一区一策”，针对不同城市给出不一样的政策，采用灵活的市场打法，让门店员工及经销商能够针对不同的客户，提供个性化的服务方式，与客户形成价值共鸣，提高成交率。

实质，核心逻辑就是面对复杂的不确定的市场行情，企业必须要随机应变，以快制变。比如，2022年，虽然全国各地疫情频发，但并不是全国所有城市都同步爆发，博洛尼的业务团队基本是在跟疫情赛跑，广州有疫情，武汉没有，就把所有的人力物力资源全部调到武汉，当武汉有疫情时，再去杭州，在有限的空间内进行饱和攻击，比友商动作更快，策略更准，抢占更多的市场份额。

以全案服务为客户做增值

在获客还有红利时期，各品类都想做自己的品牌，当单值小，毛利不足以支撑高昂的租金、高额的获客成本时，单一品类或品牌做活动是不经济的，基于把获客成本降到最低的考虑，企业都需要寻找业务延伸新场景，行业间的边界越来越多元和模糊，品类的融合，为客户提供一揽子解决方案已经是大势所趋。

特别是，随着90后，00后成为家装市场的消费主体，他们的消费方式、消费理念发生转变，他们希望把时间和精力聚焦于创造更多价值的或者做更有兴趣的事情上，对于装修的需求就是过程简单化，一站式交付，愿意接受整装。

从未来的发展趋势看，整装更多是满足大众消费的需求，更强调薄利多销，要求相对标准化。而高端客户往往需要个性化，整装交付的难度颇大。未来大众市场会以整装为主，比拼供应链的整合能力、企业的运营能力，其背后都是成本比拼，不可避免会进入红海市场。而高端市场更讲个性化，更多的是提供生活方式，比拼的不是价格，而是服务客户的能力。

对于家电品牌而言，如果是作为电器销售，其在产品销售时面对的是各品牌的烟机、灶具，会聚焦于产品、品牌的对比。而在定制家居入口中，强调布局的理性，风格格调等，只要设计方案上让客户满意，能够打动客户，自然就会弱化对价格的关注，避开了价格战。这也是为什么越来越多家电品牌都把渠道重心移至建材市场，将定制家居作为家电产品重要入口的原因。

客观来讲，对如博洛尼这样的高端定制产品而言，做整装并没有价格优势，但客户又有相应的需求。为此，博洛尼推出了全案服务。针对业主的不同需求，根据流行的装修风格，结合博洛尼自身产品线特点，整合包括家电、机电设备在内的部品，为客户提供全案套餐。客户可以只是选择定制门、橱柜等，享受相应的价格，也可以选择全案服务，享受相应优惠。

在全案服务中，博洛尼坚持只挣自己核心业务的钱，对于装修及相关部品采用资源整合的方式帮客户去优化成本，相当是给客户的促销优惠。其实，对于客户来讲，在装修时就会有相应装修预算，装修花多少、主材花多少、软装花多少，只是各项支出比例怎么分配的问题。为客户提供全案模式，就是给客户直接分配好，又不超预算总额，所以客户也能接受。

当然，用户接触全案服务的核心在于博洛尼的设计能力，消费者在装修前，首先关注的是选什么样的家装公司，想要什么样的风格，博洛尼的全案服务优势同样体现在了整体场景设计端。

可以看到，在场景设计中，博洛尼的资源整合并非是产品层面浅层次的组合，而是基于场景之下的深度融合，与家电品牌在产品研发阶段就开始深度交流，共同研究在产品外观上怎么形成整体家居的交互统一、风格统一，包括在功能的开发上都有深度的交流。

实质，如果厨电只是放在厨房，不融入生活场景，就无法体现出生活方式。比如，一台咖啡机，是台式咖啡机还是嵌入式咖啡机，如果是嵌入式咖啡机，嵌入在哪里最合理，与柜体之间怎么设计更合理方便，同时，与整个洗涤区、收纳区、准备区、储藏区等结合时如何做到更合理，这些都是产品研发融合至场景当中的具体体现。所以，博洛尼给客户交付的是使用场景，同样的烟机、灶具、冰箱、洗衣机、洗碗机等，怎样按照每一个客户家不同，他生活的动线，生活方式，家庭成员的不同等，完全在定制化的场景下为客户设计其生活方式，就是博洛尼的全案服务能力。

抓结构性调整，微观中找增长，细节中寻利润

客观来看，在过去三年间，博洛尼的整体业绩一直处于同比增长中，2023年，依然有信心实现25%的增长目标。企业的增长主要来源三种类型，一是投资性增长，二是结构性增长，三是运营性增长。

在宏观趋势好时，肯定是看投资性增长，通过多开店就能赚钱，但这一时代早已过去，现在已经进入存量市场的时代，而存量市场一定看内部的结构调整以及从运营中找增长，更多是在微观中找增长，从细节中找利润。

比如，目前，博洛尼在全国发展有超过400个经销商，建有近800个门店，基本实现地级市全覆盖。在这些经销商中，有大商、中商、小商，有老商和新商，有会干又想干的商家，也有会干不想干的，有想干不会干的，也有不会干又不想干的。对于博洛尼来讲，就需要调整经销商的结构，针对会干又想干的商家，他们的特点是有一定的运营能力，将资金、人力、物力等资源重点投入到这些经销商处，让他们进一步的成长，就能够为公司带来增项。对想干但不会干的商家，其主观上对品牌的配合度较好，就可以投入资源去教会经销商怎么干，夯实自身发展基础，为未来的增长做储备。

其实，越是艰难时期，越要积极主动冲击，即丛林法则，只要比对手跑得快就是安全的。可以预见，未来的竞争只会更加惨烈，流量型品牌必定会进入红海，打价格战只能让企业的盈利能力越来越弱。而锚定高端市场，不论是品牌的积累，客户认知的积累，还是团队服务能力的积累，市场应变能力的提升等，都将让品牌在市场中展现出强大的韧性和活力，在不断挑战与突破中绽放硬核实力！