O2O店的核心是区域化

　　家电业要走出困境，首先零售业态就要革命，未来的家电零售业会具备四个非常典型的特征，即体验化、全天候、移动化和区域化。这其中，区域化的概念至关重要，区域不同，管理模式、产品类别、甚至销售的方式都会有所差异。

　　O2O店的核心是区域化而非平台化

　　广东万和电气子公司广东梅赛思科技有限公司总经理宫培谦认为，O2O店的发展一定是区域化，而非平台化。目前，国内一些电商平台及家电连锁企业都在推O2O模式，为什么会推得很艰难，最大的问题是想把O2O模式建成平台化而不是区域化。理想中O2O是让全国市场都能够享受到一样的价格，但在当前的中国市场还行不通。因为中国的区域辽阔，大部分品牌是不能够做到全国市场的价格一刀切，除非是极个别的高端品牌，如果变成共享的平台，现有的供应链到底如何重新分割，谁来为企业的周转买单?

　　无论是制造企业或是零售企业的周转都需要资金，天猫、苏宁、京东等，也是在拼命做大资金流，制造企业如果等产品卖出以后资金再回流运转，整个工厂的资金流肯定不够用。这也是为什么需要代理商的重要原因。代理商的资金帮助工厂进行了运作，同时代理商还提供了很好的物流和属地的服务平台。

　　而O2O的区域化特征，一是服务的区域化。二是产品属性的区域化，因为不同的区域气候不同，对产品的要求会有所差异，如东北地区的燃气热水器对防冻要求高一些，而在南方地区对此要求就低一些。三是价格的区域化，因为各区域的经济发展不平衡，消费者购买力不同，当地的人力成本、管理成本都有差异。

　　宫总认为，这种区域化的O2O模式首先会从二级市场发展起来。例如，2015年末，顺德家电O2O商城开业，此O2O商城，是由顺德家电商会牵头，由万和子公司广东梅赛思科技有限公司承担运营。顾客在线下体验产品后，只需在移动端进入“顺德家电O2O商城”，在手机上就可以看到最新的产品，也可以看到折扣最大的产品，可以在手机上直接买货，可以到店内取，也可以邮寄，双向选择，给消费者更多的方便。在店内的体验区，客户可以和导购员实现面对面的交流，而店内的营业员全部都是自有员工，可以销售所有品牌的产品。

　　消费者在店内选择需要的品牌产品，在线上下单并完成付款后，系统后台抛单给各个对应品牌商，品牌商根据订单情况发货或者联系顾客安装，完成交易闭环。目前商城进驻的品牌达30多个，涵盖电视、空调、洗衣机、厨电、热水器以及小家电等品类，未来将会打造成为顺德最大的家电及泛家居O2O体验馆。宫总认为，顺德家电O2O店应该是国内首家，因为店内所展示的产品大部分是线下产品。目前，顺德家电还是以本地服务为主，当模式经过市场的检验之后，会以更适合的方式在全国扩展。

　　目前，各区域的经销商对于O2O零售模式的参与度非常高。例如，梅赛思原计划是自建零售平台，统一做零售的管理，但各区域的经销商却提出愿意自建O2O零售平台，希望成为区域的O2O综合运营商。可以预见，未来的2～3年内，区域化的家电O2O店的发展来势会非常的猛烈。

　　O2O店的经营体现在数据化运营能力上

　　O2O店的销售是以二维码做入口，需要依托于交互式的商务平台来实现，而不是在APP上，因为在APP上的推广力和聚粉力不够。宫总介绍说，已经上线的顺德O2O体验店，下一步重点就是做好聚粉工作，顺德市政府对O2O店也非常重视，已经有顺之旅、尚游国际旅行社等准备把O2O家电体验店作为顺德市的明片。但目前，中国商务互动平台还有很多缺陷，只有腾迅的有赞平台有一些互动，包括财务、运营、物流、服务等很多方面的对接都不是很完备。相信，随着技术的进步，未来在互联网的商务互动平台上还有很大的发展空间。

　　宫总说，虽然家电营销走在很多行业的前列，但行业整体的营销还很粗放，数据化的营销能力非常弱。而家电的O2O店是实体店+移动端+云服务，最终店面的运营要体现在数据化运营的能力方面。一是把每个区域消费者需求数据分布都能够数据化。比如说，这个小区的用户都买的是什么牌的冰箱，平均单价是多少，什么时候到了更换期都可以知道。二是消费者的体验感受和服务的数据化。

　　例如，以往，卖场通过各种营销活动，把客户吸引到自己的卖场来，再通过优惠券、打折券等形式，促进客户尽快完成交易。而现在是要想各种办法把顾客都变成自己的会员，与客户保持互动，形成长期持续的交易。所以，更多关注的是会员的成交，复购，客单价的提升等，让消费者的价值尽可能发挥到最大化。所以，更关注的是用户群分成哪几类、他们的诉求是什么，从而针对消费者的诉求来策划营销活动，围绕消费者来设计整个活动的流程，而这些都是基于数据化基础之上。

　　当建立起针对产品生命周期管理的数据化运营和顾客价值数据化的运营体系之后，就能够实现精准营销、数据营销，定位营销，O2O商城的整体管理基础已经奠定，接下来，就可以做到C2B的有限定制化。

　　O2O零售是自有营业员制的低成本零售

　　O2O店的数据化运营，对管理者提出了更高的要求。虽然从组织架构上来看，门店也是配店长、柜组长、营业员，与传统零售店相差不多，但各岗位的职能会有很大的变化。整体组织体系的职能设置都是围绕服务于消费者而展开，最重要的营销方式是引导消费者、加粉、经营粉丝，变成粘性营销。所以，需要的人才就不是现在的经验型人才，同时也不能把家电的零售变成聚集资金的手段，将聚集到的资金用做其他的投资。

　　由于是数据化的管理，很多的管理都在靠系统执行，零售卖场不需要那么多的管理费用、导购费用，都是标准化的展台，带一定仓储性体验店，会进入低成本的零售运营模式，卖场的广告费、进场费会全部取消，卖场内也是没有品牌的导购，只有商场的营业员。因此，在推行O2O的零售模式时，传统零售业态就会面临从促销员制向营业员制转换的问题。

　　由导购员转为零售企业的自有营业员需要厂家的配合，厂家要愿意把人平稳的交到零售商手中。其实，对于品牌商来讲，配备大量的导购员成本并不低。而对于零售卖场来讲，导购员制的成本同样也很高，从区域零售企业的人效来看，营业员制的零售企业人均毛利是20万元，而促销员制是8万元。从坪效来看，营业员制每平米的毛利额是5000元，促销员制每平米毛利额是3000元。这就使零售企业在经营毛利率上形成巨大的差异，区域连锁促销员制的门店综合毛利没有高于16%的，但营业员制的门店毛利率最高的达到了21%。

　　而O2O店的发展一定是自有营业员，而不是品牌导购员，区域零售企业的O2O店转型也要渡过这一大难关。但变革需要厂家和商家共同配合，从目前中国的现状来讲，现有的线下渠道向O2O转型难度也不可小觑。

　　云服务是O2O零售的后盾

　　家电消费属于低频消费，聚粉的难度较大。其原因，一是没有真正帮助消费者解决使用保养这些过程中的问题。二是品牌不够丰满。如果能够有七八十个品牌入驻，有上万个产品可供消费者选择。再将云服务捆绑进去，这样就会有价值，在区域市场内的聚粉能力就会很强。

　　宫总说，早在2013年时他就提出云服务是未来的发展方向，近3年各大厂商都在向这个方向发展，顺德家电O2O店也是以云服务为各品牌做后盾。在O2O的公共平台上，所有的安装维修人员都上线，服务人员可以注册多重身份。例如可以注册成为美的服务人员、格力的服务人员，可以注册做空调、冰箱、洗衣机、热水器等多个产品，服务于多个品牌、品类，当客户选择相应品牌、品类的服务时，就能够显示已经注册服务人员的坐标位置，只要服务人员有时间，就能抢单。当然，注册的服务人员需通过品牌考核认证。

　　但售后服务实现云管理的难点在于服务的标准化，需要做大量细致的工作，特别是配件管理问题。未来的配件管理也一定会在移动端实现。目前的家电配件管理是无序的，售后网点可以随便卖配件。未来，在云端会建立强大的配件库，服务人员到用户家中上门服务时，可以把平台推荐给用户，哪个配件需要换，消费者自己用移动端查询，因为，在购买产品时是以二维码为入口的，在销售成交之后，客户信息已经上传至云端，已经启动了产品全生命周期的管理，机器修了多少次都有纪录，消费者所购机器离保修期有多少天都可以看得到。如果是在保内的，就可以免费领取这个配件，如果是保外的与件，需要付多少的费用等。

　　未来的云服务团队会非常庞大，而目前家电云服务还只是冰山一角，平台的发展还入于百花齐放的阶段，互联网公司、品牌商、经销商都在抢这一市场。宫总认为，家电行业用4～5年的时间应该可以把云服务做好。

　　百花齐放，百家争鸣是中国市场所具备的特点，以O2O为代表的零售业态发展，其数据化、低成本的运营方式才刚刚开始，未来一定会成为主流的零售方式之一。而谁能够把这个平台建起来，谁就会开启另一个2000亿市值的市场。