流量为王 传统厂商的为与不为

从2008年电子商务方兴未艾开始，关于渠道主流之争就一直没有停过。也的确，凭借着销售总额以亿为单位的成倍递增，线上渠道迅速成为社会消费零售大军中最耀眼的一颗星。甚至让很多传统商家对此既“恨之”，但同时又心有向往。随着以社交电商为代表的新电商的崛起，似乎传统电商的光芒开始减弱。与此同时，传统商家们又开始思索，从过去的传统渠道到电商渠道，再到新零售，新电商，如何跟随？或者，是否需要跟随？渠道的变化有规律和方法可寻，关键是要认清自己的定位，以及正确看待哪些有所为，以及有所不为。

正确认知电商的渠道地位

在经过了十多年的发展之后，以天猫、京东等为代表的传统电商平台，呈现出明显的流量饱和状态。包括以拼多多为代表的新电商平台，也正是在流量以及时间进一步碎片化的结果上，抓住了发展机会，借势而入。但不可否认的是，新电商的发展或者说是崛起，是建立在传统电商平台打下的包括线上消费习惯、线下物流体系等较为完善的内外两个环境成熟基础之上。

在电商发展过程中，传统厂商从来没有停止过对其的关注。但实际上，电商一定会取传统渠道而代之吗？答案并不尽然。

可以看到，尽管传统电商平台的销售脚步放缓，包括拼多多等后起之秀发展迅猛，但从零售额的数据中就可以窥见，整个社会消费的零售主力，依然在线下、在传统渠道。

据统计，目前线上消费零售总额在社会总零售额中的占比在27%左右。而据不完全统计，家电产品的零售占比也还没有到30%。这一数据充分说明，社会零售销售的主力战场在哪里。

受限于价格因素，实际上线上获取的优势依然在量而非质上，也就是说，线上依然是以价格取胜，而在人们惯有的思维中，低价似乎也就成为了线上代名词。这是导致零售总额迟迟没有突破30%大关的主要原因，包括连续几年的双十一大促，无不是以低价作为吸引消费群的第一杀手锏。近十年的时间，从来没有变过。

诚然，低价是获取流量最好的方式，也通过用户信息的搜集和转化刺激了消费频率，但线上始终无法突破价格关卡，而得到真正有效的销售额的突破。

反观线下，随着体验和服务的不断升级和加强，线下传统渠道的模式也在发生变化，试图在与线上的销售之争中找到自己的方法。客观的讲，线下渠道的升级未必不是线上倒逼的结果。而凭借几十年的积累，传统渠道的厂商们在忧患意识的刺激下，无疑焕发了新的市场活力，也稳住了客单值更高的消费市场。

所以，可以看到，线下渠道的零售额总量这两年并没有太大变化，虽然零售总量发生了下滑，高客单值产品的占比提升让销售和零售总额始终保持着持平。也保住了渠道的主流地位。

但对于传统厂商而言，在强化自身的线下竞争力之外，对于新电商、尤其是社交电商，究竟有没有介入的必要？在这个过程中，传统商家一定要了解新电商的玩法，做到有所为，有所不为。

作为——明确以及重视专业化分工与传统批零一样。

实际上，线上的模式与线下有很大的相似之处。

传统线下渠道，以批发和零售两条模式为主，分别面向经销商和终端用户。那么在线上，同样存在这样的分工，既有批发型的线上经销商，也有终端型的线上商家。

在传统模式里，厂家要想进行在全国范围内的渠道布局，必须要依托代理商、经销商，经过零售商，即将自己的产品输送到终端市场。线上也同样，只是由于线上打破了地域的界限，相比传统渠道中动辄上百成千的商家而言，线上的商家可能也就仅限于几个而已。这几个商家也可以像传统渠道中以地域为标准进行划分，与线下一样，线上的商家具有自己的渠道优势。当然，还有专业的电商运营商，虽然与线上经销商在方法上有所不同，但也属于承接品牌运维的商家群体。

在社交电商中，商家的角色得以更加细化，平台的几个商家在社交电商平台上，可能是又恢复到线下的几十个、几百个，乃至上千个，最常见的，就是我们所说的小B，即店主。店主的主要职责就是继续分享，继而裂变。

从这样的一个发展轨迹当中可以看出，线上线下从来就没有泾渭分明的界限，只是厂家、品牌方合作对象的转变。传统代理商——线上经销商（运营商）——店主，是对象和空间的转变。

线下有直营和代理，线上也一样。相对于厂家自营而言，按照这样的轨迹进行新电商的规划和布局，显然更容易出成果和效益。运维C端是一项非常庞大的工程，相对于一般品牌而言，不愿冒风险，或者也不具备持续投入的资金实力。所以，可以看到的是目前自营的传统品牌商，依然是在借助平台的力量进行布局。或者在全国设置几个区域市场做为试水，也作为渠道的补充。

但不可否认的是，在社交电商时代，通过店主进行裂变显然已经取得了成功，或者有更大成功的可能，社交电商让我们看到了分享的力量，也看到了今天渠道裂变的结果。

所以，传统电商是否可以做新电商？做社交电商？答案是肯定的，但建议是尽量采取专业化的运维，包括专业的人才和专业的手法。只要为线上经销商或者店主具有运营能力，品牌方为其制定相应的扶持政策以及价格策略，就有最大的成功可能。

而作为把控全渠道的制造端，还要明确自己的“有所不为”。

不为——不破标品 不足以突围

虽然作为上游制造方，但品牌方目前越来越多的职责延伸到营销层面，参与市场战略规划的制定。因为这样可以更好的将市场反映反馈到制造端，推出更符合目标受众的产品。

但做新电商，首先打破的就是产品结构，重新构建平台思维。

按照过去的逻辑思维，品牌商在布局线上线下渠道中，通常是将线上和线下的产品作为区隔，形成两个产品阵营。或者通过线上平台，主要是天猫和京东做价格标榜。

无论是传统渠道还是传统电商，都是在“传统思维”理念之下作文章，也就是传统的产品线规划和价格管控，尤其是出于对价格管控方面的考虑，是传统厂商做不好社交电商的原因之一。但也无可厚非，渠道管控尤其是价格管控是一个品牌沉淀和积累。

创新并不一定要颠覆，而是对新时代的顺流而动。

传统家电标品不适合做社交电商，正是基于价格方面的原因，原有的游戏规则并不适合于社交电商。

一.标品因为随处可见，在以分享的社交电商中缺乏吸引力；

二.标品无法进行价格政策的设定，在社交电商中没有冲击力；

三.标品是品牌的主流产品，在社交电商中缺乏小众特色。

在云集、贝店、环球捕手等社交平台中，可以看到，即使有家电品类在售，也是种类极少的单品，但这些单品却具有非常明显的产品特色，即在其他平台买不到，或者无法以更低的价格购买到。

单品优势，甚至可以理解为小众化，是社交电商的产品标签之一。

基于此，传统厂家要想做社交电商，一定要重新设计不一样的产品线，既是处于对传统渠道的保护，也是出于对社交平台产品属性的考虑。举个简单的例子，家电标品什么时段购买最优惠，一定是双十一，因为标准化主流化决定了产品的销售属性和购买渠道。而标品也无法为给予分享的社交电商预留更多的利润空间，以便进行店主的培训、引流和分红等利润环节的再分。但是，在社交平台上出现的一款自发热围巾，就不一样，因为在其他主流电商平台上见不到，这就具备了小众产品的属性，就有价格优势。加上KOL或者KOC的推荐，相比标品其新奇的卖点让年轻消费群体更感兴趣，也就容易形成销售。

重新设定产品，是传统厂商做社交电商必须要走的一步。

还有一个很关键的前提是，要根据打入什么样的市场进行产品线设定，不同的市场推不同的产品。例如现在流行的踢脚线取暖器，其产品的目的性非常直接，就是要打入南方市场。于是针对原有的产品做功能升级，就让产品有了不一样的、吸引人、尤其是吸引南方人群的卖点。相比传统油汀取暖器，踢脚线取暖器体积更小，不占空间，便于在不使用时收纳，非常符合南方家庭，尤其是小户型、包括在卧室等小空间的取暖需求。是典型的目标市场型产品。

具备了目标市场、目标产品之外，还要注意如何传递到目标人群。

与传统电商的推广引流所不同，社交电商更注重内容引流，注重当下的“种草”和“拔草”，这是一个过程，一个给目标客群“糖”的过程，这又是有别于传统平台、传统营销的一个关键点。